撰文 | 青竹 編輯｜周長賢

2026年的中國汽車「重慶論壇」，變成了吐槽大會，反內卷、反價格戰、反抄襲、反惡性競爭……

其大背景是，前五個月國內市場新車銷量跌了2成，行業利潤僅為3.2%，甚至跑不贏美債。

在這樣的“低利潤、低容錯”環境里，一邊是市場進入存量微利時代，一邊又要抓住時代機遇沖刺物理AI。

「量、價、利、股」多維挑戰，行業競爭近乎“白刃戰”的關頭，李書福——這位創業40年的汽車老將，卻把話題投向另一時間刻度。

他的演講題目是《企業傳承和價值取向》，乍一看似乎無關行業當下的切膚之痛，而是籌謀吉利的下一個十年，乃至百年基業。

但是仔細聽來，這篇演講區別于口號式的熱血與造夢，而是在行業喧囂中，傳遞了一個看起來略顯保守與老派的傳承方法論。

其實，早在2024年，吉利《臺州宣言》的提出，可以視為李書福帶領的吉利管理層，面對「存量博弈、智能競速（參數丨圖片）和出海提質」的行業新挑戰，做出的具體回應：企業要聚焦，要整合，要協同，要穩健。

兩年后的2026年，這場內部變革還在繼續推進與深化。

整合增效，行業收斂期的生存法則

李書福發言中表示，要“進一步理順吉利汽車集團有限公司與吉利汽車控股有限公司的關系，將有序關停并轉吉利汽車集團有限公司相關冗余主體，集中優勢資源做強吉利汽車控股有限公司（0175.HK）核心上市平臺”。

這正是繼續《臺州宣言》的“戰略聚焦”與“戰略整合”，清理歷史遺留的復雜業務架構，把冗余的“齒輪”拆掉，讓主業更清晰，繼續延展“一個吉利”的效率革命。

行業此前普遍預估，2025年彎道超車的窗口期結束，各種創新業務百花爭鳴/跑馬圈地的探索期結束，靠“堆資源”換取先發優勢的階段結束，不計成本憋大招的階段也結束了。

底層競爭邏輯變了，產品和技術創新的路線調整已經成為共識，創新進入效率競速階段，誰提前進入創新增效，誰就搶占了先機。

舉個特別現實的例子，吉利星愿這款小車的成功，就是《臺州宣言》「先機」落地的直接產物。

產品成功背后，是幾何并入銀河、研發與采購中后臺的打通，原生平臺技術和動力集成等技術協同，組織精簡等一系列運作，最終帶來的降本增效的結果。

回歸「一個吉利」，旨在打通集團技術棧創新和資源，讓核心技術和效率紅利能夠更高效賦能品牌與產品矩陣，為爆款車、精品車的誕生和成本優化創造了制度基礎。

組織增效的威力，小到一款產品，大到全球聯合研發體系。

目前，吉利與沃爾沃在瑞典、與蓮花在德國、與雷諾和沙特阿美在英國設立合資技術公司，通過技術合作，實現體系協同，為新階段的全球化與本土化厚植根基。

今年初吉利提出的2030戰略目標中，基于全新架構的平均單車型研發周期和綜合成本要下降30%以上，其底層支撐正是這種模塊化、平臺化的協同創新。

但李書福同時強調了一條不可退讓的紅線：任何技術成果都必須要有來源依據，依法合規且光明正大；任何創新成果都必須要有創新過程且經得起推敲。這既是對“拿來主義”的含蓄批評，也表明在新全球化時代，合規本身就是一種競爭力。

今年以來，吉利乘用車的階段成果有目共睹：吉利汽車2026年一季度總營收838億元創新高，核心歸母凈利潤勁增31%，總銷量登頂中國自主品牌冠軍。

這兩年，其實好多企業都在優化業務結構，以應對行業面臨的新挑戰。吉利做得似乎更徹底，由創始人統領，從理念到戰略，從組織架構到產品品牌，開展全維度和全體系的徹底變革。

安全持久戰：出海時代的品牌和人力資產

從李書福的發言中，可以看出，吉利40年的發展，穿越數個產業周期，靠的不是“短平快”，而是追求“能打持久戰的管理層，及能打持久戰的企業文化”。

他特別提醒，任何汽車新產品的誕生，都必須要遵守汽車產品研發的客觀規律，而不是減少試驗環節，壓縮試驗、驗證時間，走捷徑、抄近路。

這是在當前行業浮躁、堆料、拼速度的背景下的清醒認知。

當國內市場增速觸及平臺期，出海已不是錦上添花的選項，而是關乎生存的必答題。這意味著告別國內市場的“主場紅利”，進入一個規則更復雜、競爭更立體、品牌壁壘更高的戰場。

出海競爭的核心，不是價格而是信任，而信任的根基就是安全。中國車企客場競爭，如果不尊重創新和規則，勢必會付出高昂的代價。

因為堅信汽車自始至終是關乎生命的耐用品，吉利一向堅持打最難打的安全牌。去年，吉利投入超20億人民幣建設的吉利全球全域安全中心啟用，并向行業開放。

對吉利而言，死磕安全技術，費功夫見效慢，但是可以確保走得遠。在泥沙俱下的周期，價值不能凸顯，而到了存量競爭和全球化階段，高標準的安全和品牌的價值更加會被看見。

吉利是最早最深入參與到全球分工中的中國車企，不單純賣車，而是深入到全球的資源、技術和生態的共建中。

今年一季度，吉利汽車海外銷量同比大漲126%，千里浩瀚G-ASD輔助駕駛系統獲歐盟UN R171國際認證等成果。

值得注意的是，提到持久戰，離不開人才培養。李書福講話的前半部分，都在講企業傳承和內生人才的培養，坦言自己多年前就已經規劃了戰略路線圖。

他將“內生人才培養”列為企業傳承的重要一環。

不同于部分車企，業績不好就換帥，職業經理人如走馬燈般輪換，吉利更愿意下慢功夫：多條戰線的產品和品牌關鍵管理人才，都歷經十幾年的培養和鍛煉。企業給足耐心和空間，直到他們真正具備獨當一面的底氣。

《基業長青》中的一個實證發現是，高瞻遠矚公司更傾向于從內部選拔領導者，因為核心價值觀無法通過簡歷篩選或外部面試來傳遞。

一個在吉利體系中成長起來的經理人，天然理解“安全為本”在研發流程中如何執行，“打基礎煉內功”在供應鏈管理中如何落地。

軟性的、無法KPI化的共識，才是企業文化的真正載體，也是安全品牌能夠跨越代際而不被稀釋的保障。

品牌與人才的共振，構成了吉利「持久戰」的完整邏輯：安全品牌是外部市場的信任資產，內生人才是內部組織的信任載體。前者讓消費者愿意選擇吉利，后者讓吉利能夠持續交付值得信賴的產品。

結語

四十年來，中國汽車在跌宕起伏中，步履不停，堅定前行。

吉利作為中國民營車企從無到有，由弱至強的典型范本，從《寧波宣言》到《臺州宣言》的17年跨越，映射的是中國車企“被動追趕”到“創新引領”的升維路徑。背后是對造車主業的長期堅守、對技術創新的執著、對核心價值觀的堅持。

站在時代節點，中國汽車應以更高的創新站位，融入全球生態和發展空間，向體系力要效率，向核心技術創新要底氣，尊重規則、尊重品牌、尊重創新、關照就地產業生態和社會利益，回歸造好車的長期主義。

—THE END—

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