來源：市場資訊

（來源：汽車馬力）

你沒有看錯，廣汽豐田已經超越南北大眾，成為合資車企的新領頭羊。不是靈光乍現式的，而是已經連續三個月做到，最新是今年5月。

說實在話，假如不是廣汽豐田近期主動做了一次傳播，廣而告之，馬力姐還不知道此事。可以理解，廣汽豐田解鎖這一里程碑，不是自己銷量漲了太多，而是競爭對手們集體“斷電”——產銷斷崖式下滑。

廣汽豐田連續三個月登頂的月銷成績分別是6.6萬輛、5.4萬輛和5.5萬輛。 以歷史坐標丈量，它們不及自己在2022年創造的平均月銷“8萬輛+”的市場表現。以清醒認知審視當下，合資市占率已經跌破25%，而在2020年，這一數字還是接近65%。在篤行中面向未來，廣汽豐田還必須直面合資市占率較大概率進一步下墜的事實。

廣汽豐田儼然合資車企最后的堡壘。只要廣汽豐田扛住，日系車仍有機會，合資車企就有翻盤的可能。作為全村希望，廣汽豐田不負所托，制定了“2026年產銷超80萬輛，2027年新能源汽車占比超過40%，2028年重回百萬輛”的三步走規劃。

然而，廣汽豐田絕大部分車型在國內銷售和支付，考慮到今年前五個月國內乘用車整體下降約20%的事實，任務比今年初制定時更重，困難比最初預計的要多。

即便如此，廣汽豐田也沒有調整目標，其底氣可以回到起點。自成立以來，廣汽豐田一直在努力推進建立一個均衡的、全面的、年輪式成長的企業發展體系，不惜以錯失一定市場機會為代價。以前，對此看不懂的大有人在。只有到現在，才能體諒這一決策背后的東方智慧。

馬力姐發現一件很神奇的事情，廣汽豐田的“穩和進”是發自內心。誠于中，形于外。從外部看去，廣汽豐田完全沒有其他車企卷到極致的“窒息”感，取而代之是“靜水深流”的沉著與冷靜。與廣汽豐田員工聊天，會在不知不覺中，被他們“能做事，做成事”的干勁所鼓舞，能從他們身上汲取療愈身心的能量。

成功者往往會被對標、對齊、拆解、重構，進而針對，這次也不例外。對此，廣汽豐田應對方法是“不慌”“不怕”“不想”。自古以來，最高級的戰略是“陽謀”，正大光明。無論重復多少遍，結果都一樣。

那么，廣汽豐田到底做對了什么？“品質”至關重要、首當其沖。廣汽豐田又不只是品質，這也是本文想傳遞的信息。

跳出品質，將視線落在被普遍認為智電浪潮上半場主題的“電動化”上，廣汽豐田并非傳統認知里的“被動”。事實是，走向電動化的驅動力，一直內在于廣汽豐田的歷史中。

01.

最好的雙擎，最早的電動化

“電動化”有以下幾大特征：在能源方面，“油”不再是唯一，“電”開始登堂入室；在用戶體驗上，以智能化為代表的“軟件”重塑駕駛和座艙，探索和落地新的使用場景，建立與互聯網更緊密結合生態體系；在服務層面，主機廠走到前臺，和經銷商一起，對車輛使用進行全生命周期覆蓋。

“電動化”有內外之別。在全球不少國家和地區，將混動都歸入新能源汽車的序列當中，與國內“必須是純電、至少是插混和增程”明顯不同。

一旦將格局打開，將“電動化”的范圍從狹義擴大到廣義。對照合資車企，你我會發現，中國“電動化”大規模生產早在2010年就發出雛鳳清音的第一聲。那一年，廣汽豐田推出國產第七代凱美瑞雙擎。在它身上，“電”不再只是點亮車燈、啟動空調和播放音樂的“配角”，而是主動參與車輛驅動的“二號主角”。

在油耗最大的起步階段，2010年時的凱美瑞雙擎就做到純電驅動。由于沒有發動機聲音，許多人剛上手時都出過“按多一次啟動按鈕”的洋相。

坦白講，早期的雙擎并不成功。一是成本高，定價貴，雙擎版售價比純燃油版高出約10萬元。另一方面，消費者不能理解，不愿接受。打個不恰當但形象的比方：現在，年輕人看待“燃油車用戶”猶如看史前動物一樣。十多年前，這群年輕人的長輩們用同樣的眼光看待“雙擎技術”。馬力姐記得很清楚，當時為了消除誤解，廣汽豐田在機場高速路收費站附近的廣告牌上用大字寫著：廣豐雙擎，不用充電。

柳暗花明。2016年，“燃油車”護城河開始瓦解，國內推出新能源汽車和節能車消費補貼。將雙擎升級為智能電混雙擎，再加上獨樹一幟的TNGA造車理念，廣汽豐田也迎來發展快車道，直至2022年站上“百萬輛”的歷史最高位。

從這個意義來講，從2010年開始，一直到2022年，再到登頂合資，廣汽豐田可謂“電動化”平權和普及的主要參與者。假如沒有廣汽豐田在“電動化”領域做的鋪墊，當下方興未艾的智電進程可能要往后推延3-5年。

02.

用“智電浪潮”回應“李約瑟之問”

大約在100年前，英國漢學家李約瑟提出一個疑問：為什么科學和工業革命沒有在中國的近代發生？諸多解答中，比較有代表性有兩種：分別是“中央集權說”和“產權制度說”。前者認為，傳統中央集權妨礙了社會經濟的發展；后者指出，王朝政府對財產權沒有給予足夠的尊重和保護，抑制了資本主義的發生。

最近20年，上述兩種解答又被推翻。因為，中世紀和近現代的歐洲國家也經常沒收貴族的財產，并且多次以債務違約的方式攫取臣民的財富。在“李約瑟之問”之后，“大分流”成為漢學界新的討論焦點。即，在1750年前后，中國最發達的江南地區與西歐最能拿得出手的英格蘭有無數驚人相似之處。然而，英格蘭出現了工業革命與資本主義，江南卻沒有。

以史為鑒，會產生新的好奇。同樣經歷汽車百年變革的前夜，為什么“智電浪潮”成長和壯大于中國，而不是日韓、歐盟和美國？扛著相同轉型壓力，為什么市場格局逐漸演變成“合資皆墜，廣豐獨領”的結果？對于事實來說，這兩個問題其實是同一枚硬幣的兩面。

相比中國，其他汽車產銷大國的戰略決心明顯不夠，他們美其名曰“市場是看不見的手，是調配資源的最好方法”。除了對缺陷車輛強制召回之外，不對新產品新技術和新服務進行任何引導，更不用說干預。站在企業角度，當手中握有領先技術，進取心、敏感度和創新力會大幅衰弱。人是有惰性的，企業也如此。在投入巨資豪賭不確定的新賽道，與通過“修修補補”收獲穩定的收益之間，后者或許可以投資未來，但肯定不能贏得當下。

基于此，再看廣汽豐田登頂合資，會跳出原有框架。首先，這事只能發生在中國，換成其他地方都不行。其次，必須得是廣汽豐田，它是所有合資車企中，擁抱智電浪潮最堅決的。再次，作為“電動化”主力開荒者之一，雙擎積累了足夠好的美譽度、足夠強的號召力，以及足夠多的資金。最后，歸根結底是先有股東雙方的相信與放手，才有鉑智品牌的輕裝上陣。

當然，如果細究的話，“月銷5.5萬輛”確實有點不好拿出手。不管是繼續坐穩合資第一名的寶座，還是在2028年重回百萬輛，廣汽豐田都需要拿出更具說服力的業績。硬要具象為月銷量，是“在現有基礎上，再向上躍升兩個臺階”，常年穩定在“8萬輛+”的水平，再一次向月銷10萬輛+發起沖擊。

03.

將“偶然”做成“定勢”

一次登頂，有可能是運氣。當連續三個月蟬聯桂冠，這已經是必然。假如說在“電動化”領域穩進破局是廣汽豐田第一競爭力，體系則是第二護城河。

廣汽豐田產銷第一支柱仍然是“藍牌車”，當純燃油車受國際原油剛性約束時，智能電混雙擎接過了“接力棒”。第二支柱是純電，鉑智3X自去年上市以來，月銷穩定在萬輛左右；鉑智7上市兩個月，便沖入中大型合資純電轎車的細分市場前三。

第三支柱在醞釀和籌劃中，剛剛起步，它們以漢蘭達增程和賽那增程為首，用中國智慧賦能豐田全球車，由豐田中國首席工程主導，進行包括產品定義在內的現地研發，最快今年底亮相。

當下，不少年輕消費者認為，“智電浪潮”是中國車企發明的、推動的。這顯然是不對的，合資車企在智能化或有欠缺，但在“走向電動化”這件事上，它們從來不是被動和頑固的，而是主動求變。將視野稍微放寬一點，不只是豐田，在本世紀初，跨國車企就已經在著手新能源汽車的研發，甚至實現了小規模量產。

概而言之，從電動化到智能化，再到AI，汽車產業正在進行宏觀的時代大變遷。作為微細胞之一，廣汽豐田是從小處著手，從雙擎做起，“立足于大時代，著眼于小細節”。從混動，到插混和純電，再到增程，廣汽豐田書寫“電動化”大命題。

從2016年算起，智電浪潮到來近十年，這場跨越全產業鏈的轉型涵蓋研發、生產、供應鏈、銷售體系、服務網絡。轉型成果不會魔術般出現，它得依賴企業的魄力、決心、效率和行動。廣汽豐田的混動、純電和RCE三者相互配合，螺旋上升，為合資轉型提供可借鑒的新范式。

必須承認，盡管已經成為合資新頭部，但廣汽豐田體量距離國內車市“榜一”大哥還比較遠。平心而論，以廣汽豐田的企業體系力、新產品、新技術和生產要素配置能力，它比其他任何合資車企更能夠勝任“合資扛旗手”的角色。

無需等太久，一個月后的半年銷量便是“試金石”，半年后的全年銷量將是初步的答案。