56歲，正是“闖”的年紀，貝殼找房副總裁高軍，突然宣布：提前退休。

貝殼的對外口徑是主動退休、非協商離職，也不是“被離職”。

此時，距離貝殼董事長兼CEO彭永東在3月底發出公開信《貝殼的下一個階段：以消費者為中心，重建組織》，開啟貝殼成立以來最大規模組織架構調整，剛剛過去兩個月。

很巧，在官宣退休的同一天，一篇高軍授權的文章《紀念左暉，不該只復刻辦公室》發表，字里行間，是對平臺的失望，以及為經紀人的據理力爭，還有，遺憾與無奈。

這是高軍對貝殼的“臨別贈言”，也是向行業發出的警醒。看上去，他與貝殼管理層，存在理念不合。

他在文章中不停追問：“服務者，是否還擁有應有的尊嚴？”也不斷強調，左暉提出的企業使命：“有尊嚴的服務者，更美好的居住”中，是“有尊嚴的服務者”在前！

甚至發出靈魂拷問：“平臺究竟如何看待服務者？是成本，還是伙伴？是可替代勞動力，還是共同創造價值的人？”

當越來越多的經紀人抱怨生存困難，深陷離職勞動糾紛，甚至借薪上班時，高軍的這句追問，在行業低谷時，可能是照亮萬千經紀人前行道路的一束光。

一個月前的4月23日，由彭永東推動的“左暉辦公室”復刻空間正式開放，左暉生前在北京酒仙橋辦公室的全套家具、陳設、文件等“原封不動”，搬到了位于北京上地的現貝殼找房總部。同時開放的，還有“左暉圖書館”。

事實上，左暉生前并沒有專屬的獨立辦公室，而是與大家一起，共用開放工位。所謂的復刻，只是參照他生前的習慣性工作區域進行布置，旨在保留其工作痕跡與精神符號。

現下，正是貝殼成立以來最大規模組織架構調整的大變革時期，此時重提“左暉精神”，恐怕不只是為了統一思想，更為了收復“民心”。

高軍在《紀念左暉，不該只是復刻他的辦公室》的潛臺詞早已不言自明：左暉精神的核心，是對人的尊重與投入，而不是這種形式上的致敬。

的確，對于貝殼平臺上逾50萬名的經紀人來說，有生之年真正能有機會走進“左暉辦公室”的，廖廖無幾。對他們而言，真實的感知，比難以觸達的精神領袖，更有現實價值和意義。

高軍，作為左暉引領的房產經紀變革的親歷者，是貝殼平臺搭建的深度參與及執行者，從鏈家總裁，到貝殼找房副總裁，每一個重大歷程，他都與左暉并肩而立。

（右一高軍，右二單一剛，右三左暉）

1999年，高軍的弟弟高民與貝殼聯合創始人單一剛共同創建大連好旺角時，他還是一個貨運代理，為了弟弟的“事業”，他半路出家，給好旺角做了兼職會計。2000年，他正式入職好旺角，2003年拿到房地產估價師資格證。

2005年，在清華大學的總裁班上，左暉當著他的面說：“大連市場太小，你們能力很強，我們應該聯合在一起。”

2007年，高軍來到北京，出任鏈家總裁。為了鏈家的科學管理，左暉和高軍一起，去臺灣考察信義房產，去東京研究三井不動產。之后，就有了樓盤字典，以及門店、考核、流程三大標準……

在這期間，左暉與高軍，建立了一種戰友式的信任關系。

2009年，因為分歧，高軍離開北京，回到大連。單一剛留在北京，高軍的弟弟高民退出。

高軍事后曾說：“思緒復雜，遺憾地離開，但想著滿血歸來。”看得出來，此時他與左暉的分歧，更多在于共同目標下，實現路徑上的意見不合。這也為高軍之后的回歸埋下伏筆。

高軍離開后，鏈家開啟了新一輪的擴張。2015年，鏈家啟動全國化，大連好旺角被并購。時任好旺角董事長的高軍以這種方式，再次入局，負責鏈家新房，后來去廣州當了區首。

2018年4月，貝殼成立。他以鏈家華南戰區區首的身份，參與搭建貝殼的早期架構。

高軍對貝殼，大概是有精神潔癖的。

去年，他與貝殼研究院分析師羅憶寧合著的《再造平臺》一書出版。他在書中以局內人的視角，用自我批判的立場，直面貝殼成為壟斷性平臺后的問題：一線經紀人被困在系統和算法里，成為平臺高利潤下的“犧牲品”。

左暉提出的企業使命：有尊嚴的服務者，更美好的居住，在貝殼體系的快速膨脹下，后半句確實正在變成現實，但前半句卻漸行漸遠。

高軍在書中直指，貝殼通過平臺的精確算法和數字化管控，將服務流程細分化和簡單化，弱化了一線經紀人的專業能力，不僅讓員工對平臺的依賴度達到100%，也造成了嚴重的內卷，一線員工收入長期低于社會平均工資，更談不上做一名有尊嚴的服務者。

作為貝殼的管理層，高軍沒有在書中把貝殼寫成“成功學教材”，反而更像是一次“自黑式復盤”。《再造平臺》的出版，是貝殼的氣度和包容，更是高軍對貝殼平臺的批判和反思，以及對50萬平臺經紀人現狀的關切。

為一線經紀人鼓與呼，是高軍這幾年一直在堅持的事情。2022年，他還和清華大學社科學院做了一個《有尊嚴的服務者》的項目。

那一年，是左暉去世的第二年，也是房地產行業進入深度調整的第一年。同行們都在忙著優化財務報表，高軍卻忙著追問：經紀人憑什么有尊嚴？

貝殼面臨的問題，復雜而多元：

• 一線經紀人生存困難，沒有穩定的勞動權益保障，沒有安全感，沒有職業歸屬感；
• 平臺擴張與一線經紀人專業能力不斷被弱化之間的矛盾；
• 高管巨額薪酬，尤其是股權激勵，不與任何業績指標掛鉤；
• 管理者失去對一線的感知……

這也是貝殼這輪大變革的背景。

有些問題已經或者正在解決，比如：

3月1日起，貝殼正式取消經紀人在時間、地域、品牌和費用等方面的人才流轉限制；

50萬經紀人的認證考試全面免費，貝殼每年為此承擔超1500萬元的運營成本；

部分老員工反映的勞務派遣導致工齡認定斷檔問題，鏈家公開回應已開具全段離職證明，并明確自2020年起已極少采用勞務派遣；

讓500名核心管理者回到一線，管理層下場拍視頻講房，大區總監參與業主面訪、常駐簽約中心，直接介入交易場景；

上海鏈家總經理開放一線聲音渠道、設立公開意見信箱；

彭永東和單一剛將兩年的年薪股票共計8億元全部捐出，用于設立“健康家貝守護金”、資助困難畢業生等公益項目……

對于一線經紀人來說，高管8億元的捐贈和自己并沒有太多關系。他們所期待的，是從制度層面，形成合理的薪酬結構、規范的社保繳納以及清晰的勞動關系，這才是長久之計。

這些，在3月底的全員信中，彭永東并沒有任何著墨。

難怪高軍會說：“今天很多平臺型組織，容易陷入一個誤區：高喊消費者第一，卻忽略了服務者也是平臺生態中的主體。”

現在，那個一直為貝殼平臺50萬經紀人“找尊嚴”的高軍，離開了貝殼。

那么，問題來了：當我們在紀念左暉時，我們到底在紀念什么？