“2026年，創投圈的浪潮再次翻涌：AI從技術概念走進產業深水區，硬科技創業從‘小眾賽道’ 變成‘主流共識’，年輕的創業者們正在用代碼和雙手，重新定義中國創新的未來坐標。

每一年，由36氪 · 暗涌主辦的WAVES大會，都是中國創投圈的年度風向標。今年的 WAVES 2026以‘今年盛夏’為主題，落地廣州番禺良倉新造創意園，在兩天的時間里，我們匯聚了頂級投資人、產業領袖、新銳創業者，用14場深度圓桌、數十場獨立演講，拆解 AI、硬科技、出海、醫療等核心賽道的底層邏輯，見證那些‘少數人’ 的堅持，如何匯聚成改變行業的浪潮。”

以下為演講內容，經36氪整理編輯：

彭孝秋 | 36氪硬氪主編（主持）

張涵量 | 星展銀行（中國）新經濟暨汽車、通用行業負責人

陶洋峰 | 零一創投 董事總經理

郭斌 | 天堂硅谷 合伙人

劉兵斌丨征拓 創始人兼CEO

彭孝秋：大家好！我是36氪的小秋。今天我們的主題是“那些漂洋過海尋找的答案”。其實我覺得，比答案更重要的是提出好的問題——如果問題本身錯了，答案再好也沒有意義。所以我們今天準備了三個話題，和各位嘉賓一起交流。先請四位嘉賓用一句話介紹一下自己或公司。

張涵量：大家好，我是張涵量，來自星展銀行中國。我在國內帶領的團隊主要負責新質生產力相關業務，謝謝大家！

陶洋峰：大家好，我是零一創投的陶洋峰。我們是一家雙幣基金，主要有兩個投資方向：一塊是出海賽道，我們投了差不多十年，算是國內最早把出海當成獨立賽道來布局的基金之一；另一塊是國內硬科技方向。

郭斌：大家好，天堂硅谷是一家已有26年歷史的創業投資機構，一直圍繞硬科技做投資。截至目前投了不到240個項目，其中55家已上市。我是合伙人郭斌，謝謝。

劉兵斌：大家好，我是廣州疆海科技Zendure的CEO。我們公司2023年開創了陽臺儲能這個賽道，通過即插即用的家庭儲能產品，打造AI家庭能源中心。今年預計有200%到300%的增長，能做到一二十億的體量。

彭孝秋：感謝四位。第一個話題是關于趨勢和變化的，這在出海領域尤其受關注。我簡單講講背景——我們當初在深圳組建團隊時，那時還是以鋪貨賣家為主，算是跨境電商的上一個時代；后來慢慢轉到做品牌，深圳的硬件領域出了不少大品牌。但從去年到今年，最大的變量是AI。在這幾股力量疊加下，出海格局正在發生巨大變化。所以想請各位分享一下，不管是看過去三年還是十年，在自己領域里觀察到了哪些變化——可以是機會，也可以是認知和思考。我們倒著來，先請劉總。

劉兵斌：我們公司算是出海老兵了，2017年成立，到現在9年。第一個項目就是上Kickstarter，累計眾籌了一千多萬美金。后來在陽臺儲能領域，我們在歐洲獨立站第一個打出來，第一個月就做到了400萬歐元。所以我們算是第一天就出海了。

說到變化，我覺得這十年最大的趨勢是——從制造業紅利轉向了品牌紅利和工程師紅利。越來越多中國品牌真正站起來了，而且是以品質和價值為代表，而不是以低價為代表。

彭孝秋：對，劉總剛才提到一個關鍵詞——“第一天就全球化”。現在也有個說法叫“生而全球化”。我們觀察到的出海路徑有兩種：一種是把海外打得差不多了再回來；另一種是國內卷不下去了再出去。當然也有像劉總這樣，一開始就定位于全球化的。想問劉總，您覺得順序不同會帶來什么差異？或者說一開始就全球化，有沒有一些獨特的觀察？畢竟有個悖論——如果在國內都卷不下去，到海外大概率也一樣卷不下去，并不存在“國內卷不動、海外就能卷動”的邏輯。

劉兵斌：我覺得出海的順序，取決于創始人本身的資源稟賦，這是最重要的。首先要看你的資源稟賦更適合海外還是國內。不是所有業務都能出海——如果產品在海外根本沒有市場，只適合中國客戶，那沒必要硬出。如果行業本身更適合海外，你又有相應的資源稟賦，那就應該第一天就出海。

以我自己為例，我在美國留過學，在歐洲也住過幾年，對歐洲市場有很多洞察。我本身學外語出身，英語、德語、法語都學過，也喜歡海外的生活方式，和海外有深度交流，所以能發現一些別人沒看到的藍海。

歸根結底，創業的本質是發現價值——找到那些別人還做得不夠好的細分領域，你更早去做，才有機會成為世界第一。做品牌是十年的事，是長期主義，從第一天就要想好自己的資源稟賦適合哪個市場。

彭孝秋：我提煉一下，就是要敬畏自己的能力圈。郭總。

郭斌：我觀察到的現象是，相比七八年前很多公司抓住跨境電商紅利把白牌賣到國外，這兩年有了新變化——在發達國家核心街道的連鎖店或商超里，越來越多智能硬件產品擺上了貨架，走線下渠道。而且相比海外同行，他們甚至能有更高的毛利率。很多創業公司兩三年前成立，就能在Kickstarter上募集超千萬美金，一次兩次都有。這個趨勢背后，是一批新的創業公司和新的創始人在推動，這是這兩年比較明顯的變化。

彭孝秋：所以參與的人在變，也有時代加持。追問郭總一個問題——在國家或地區選擇上，我們看到很大變化：最開始大家都想去美國，后來發現地緣政治問題轉去歐洲，再后來去東南亞，甚至非洲、拉美。從您看到的投資案例中，對于國家和地區的選擇有什么方法論？或者要規避什么？畢竟資源有限，不可能全球通打。

郭斌：各行各業情況不太一樣，但總體來講，還是要看團隊的核心稟賦——你做出來的產品和服務能滿足哪部分人群。如果需求恰好在美國，那市場就在美國，不能硬往歐洲或者東南亞挪。核心還是結合稟賦和產品價值，去滿足某個地方的需求。

彭孝秋：劉總和郭總都歸到了一點——不管創始人還是投資機構，都要敬畏自己的能力圈，而這個能力圈也不是說擴就能擴的。陶總。

陶洋峰：我們投出海十年了，確實變化很大。2016年剛開始投出海時，大家甚至不知道“出海”這個詞英文該怎么準確翻譯——今天大家叫Cross-Border，但當年我們想過是不是Go Global或Overseas更合理。

從投資方向上看，2016、2017年我們投了一些應用APP類，當時中國互聯網內容、直播、短視頻正火，最早一波做海外互聯網的是工具類，加上一些細分游戲。后來我們轉向更接近交易和變現的方向，比如金融科技、支付，以及各區域的細分模式。再到2020年圍繞電商——國內說出海基本是從2020年開始的，疫情驅動了跨境電商和出口的再一次激增。如果看數據會發現，2019年跨境電商增速其實在放緩，但2020年疫情又把它快速拉了起來，大量資本又開始涌入。包括我們機構。其實坦白說，2019年疫情之前，大部分機構看跨境出海時，更希望投一些平臺模式創新型的跨境電商。到了2021年，大家接觸了大量賣家，慢慢從DTC、品牌開始迭代，后來又轉向消費電子，再到現在提AI硬件，包括機器人各個細分方向，前兩天也有人提企業服務出海和AI應用等等。

我覺得整個趨勢是，“出海”已經慢慢變成一個廣泛的定位了。對很多創業者來說，Day 1就開始考慮海外市場，變化確實非常大。

彭孝秋：追問陶總一個問題——前面都在講變化，您覺得這十年有哪些東西其實沒變？

陶洋峰：我覺得沒變的核心是，真正成功的、業務做得好的公司，始終是從需求端出發——需求抓得準，產品真正匹配用戶需求，這一點始終沒變。

彭孝秋：所以從您的角度來看，還是很在意被投創始人或公司對客戶需求的洞察和把握。

彭孝秋：所以從您的角度來看，其實還是非常在意被投創始人，或者說這家公司對客戶需求的洞察和把握。

陶洋峰：對，我們非常在意這個。回頭去看，上一Part大家也提到了一些新產品，其實需求一直就在那里，只是過去原有的技術或產品方案沒有完全滿足客戶需求，今天通過技術迭代，進一步提升了市場滲透率。

彭孝秋：我插一個小問題——您覺得做消費者洞察或用戶需求捕捉，這事兒需要天賦嗎？還是說有方法論可以沉淀？從您被投的觀察來看。

陶洋峰：我覺得肯定都需要，但確實有方法論。當然投資人都喜歡提“創新”，但我自己認為，真正突破性的創新并沒有那么多。從0到1、從無到有創造品牌和產品的情況很少，大部分公司還是在既有需求上做優化，再把市場放大。基于這一點，我覺得是可以有方法論的——去看每個細分類目的市場規模、原有玩家做得怎么樣、哪里有提升空間。每個類目可能不一樣，但不管軟的硬的，都有跡可循。

張涵量：先跟大家分享一個背景——出海的前身其實是“出國辦企業”。早在上世紀八九十年代，國家就開始鼓勵企業出海辦廠了。隨著時代變遷，我個人長期在海外服務中國企業走出去。回頭看，前面10到15年更多是央國企和大型民營企業在出海；而這五六年，像幾位嘉賓提到的，科創企業成了新焦點。

星展銀行作為東南亞最大的銀行，我們關注的是怎么協助這些科創企業走出去。我帶的團隊叫新質生產力團隊，其實我們正在做一個新嘗試——把新經濟生態圈、投資人合作生態圈，和國內幾個熱門行業（汽車、醫療、食品農業、消費、大工業制造）結合起來。確實，我們在東南亞乃至全球都看到了中國企業產品、人才和新業務模式的輸出。

大家講了很多趨勢和機會，我想分享幾個我們觀察到的問題。第一，“生而全球化”確實是必選題，但真正做起來很困難——供應鏈、生態圈、營銷網絡在每個國家都不一樣。第二，地緣政治影響下，在不同國家和區塊的選擇，會面臨匯率風險和資金管理風險。第三是合規風險——坦率地說，這讓企業思考的不只是出海，而是如何成為一家能在地化、合規經營的企業。這是簡單的分享。

彭孝秋：張總，我追問一個問題——您拉的時間線更長，可能覆蓋二三十年。從最早的央國企，到超大型民企（比如華為），再到現在的科創企業，您覺得客戶的需求有什么明顯變化？路徑大概是怎樣的？

張涵量：這個問題非常好。早期我在海外服務央國企時，更多是買資產、建項目——比如到“一帶一路”國家建碼頭、公路、水庫，或者買礦買油。到了大型民企，像華為、聯想，看的是大的消費市場。但那時候我們帶出去的產品更多是成本優勢型，創新性上還是偏“效仿者”。而近幾年科創出海，我看到的完全是另一番景象——中國企業的商業模式和產品如雨后春筍般涌現，從消費茶飲到電子消費品，出海的模式有了巨大變化。對應的金融需求也完全不同。過去我們幫央國企對接的是當地政府，做項目融資、超大型銀團貸款、發債。現在科創企業出海的需求很基礎——多幣種外匯管理、資金管理、對接不同市場的投資人和客戶，這是最大的變化。至少星展這邊，我們希望從一家“帶錢”的機構，變成“帶生態、帶資源”的服務型金融機構。

彭孝秋：謝謝張總。剛才我們講變化講趨勢，各位都從自己的視角給了很多啟發。接下來這個問題，我想合并一下——不管投資機構、銀行還是創業者，出海過程中都遇到過不少坑。剛才跟劉總在下面聊，發現有很多有意思的點可以分享。另外我還想插一個問題：我觀察到，做出海或跨境電商的企業，有一類不需要外界資本，因為自身現金流很好，資本想投也投不進去；另一類可以拿銀行的錢；還有一類拿VC的錢。所以想問，出海到底該拿誰的錢？怎么拿？先從張總開始，從銀行角度有什么建議？

張涵量：拿錢這個問題，還是要看企業生命階段。國內企業現在“生而全球化”，無論在國內還是海外，拿錢的順序是有規律的。第一桶金可能來自VC；到相對成熟、能商業化落地、產生正向現金流時，一些愿意承擔更多風險的銀行會提供高增長貸款；后期銀行貸款是更優選擇，畢竟資金成本更低。

出海的不同之處在于兩點：第一，國內企業考慮的因素很多，尤其地緣政治和資產配置。所以拿股權投資人錢時，也會考慮在海外引入不同背景的投資人——比如新加坡、印尼的家族基金、主權基金等。第二，銀行層面，國內好企業不缺錢、不缺銀行追，但出了國門，常常從“Somebody”變成“Nobody”。海外流動資金的需求，往往需要一個既懂全球市場、又懂中國企業的機構來協助。

陶洋峰：我覺得該不該拿錢、拿誰的錢，跟出海本身關系不大，關鍵看創始人的初心和野心——想把企業做成什么高度。另外，如果你所在的行業能拿到產業方的錢，那是更好的選擇。

彭孝秋：還有一個問題——有些創業者覺得海外毛利更高，或者國內確實卷不動了才出海，尤其是AI這波讓跨境電商和出海品牌有點焦慮。從您被投或觀察到的角度看，他們踩過的坑有什么共性的畫像？

陶洋峰：所有踩的坑，本質都是認知的坑，當然執行上也有。比如“海外毛利更高”這個判斷，未必成立。今天做硬件的，毛利差不了太多，差異在于錢花在哪里——我說的是凈毛利，除了成本，還要看費用結構。另一個誤區是覺得海外天然能賣更貴，這也未必。消費硬件是全球供應鏈行業，美國、歐洲的終端價格跟中國差不多，差異主要來自稅費等因素。所以國內賣500元人民幣的東西，海外一定能賣200美金？未必。

郭斌：長期來看，科技發展確實離不開風險投資的支持。但有些企業很早就自我造血成功，你無法提供價值的話，也不能硬塞錢。早期拿太多錢未必是好事，核心還是看雙方能否互相帶來價值。另外有些企業研發周期長、處在“技術死亡谷”，確實需要VC——因為風險太高，傳統金融機構不太愿意介入。所以總結來說，還是看雙方需求和能否真正提供價值。

彭孝秋：還有坑的問題，您剛才在臺下講了不少，可以多分享一些嗎？

郭斌：還是回到之前說的——不要為出海而出海。先看企業稟賦、產品和服務能滿足哪類客群、能否提供價值，不要硬出海或找錯市場。另外，線下渠道很重要。很多出海企業過度依賴跨境電商，一旦封號就很被動，沒有建立自己的品牌價值。所以銷售渠道要分散，更合理。

劉兵斌：我們2023年切入了一個新賽道，基本是進入無人區。就像陶總說的，創業早期要跨越死亡谷，開拓新領域的風險很高，所以2023、2024年我們確實拿了VC的錢。現在進入正向現金流階段，經營穩健且規模化，就開始拿更多金融機構的錢、銀行的錢、債權，包括供應鏈上游給的長賬期、跨境應收款保理。融資渠道比早期多樣化了很多，這是企業發展的必然規律。

關于坑——開創一個新領域時，產品形態還沒定型，第一代到第三代每一代變化都很大，到今年第四代才穩定下來。成熟的品類可以踩別人肩膀過河，我們就得自己摸索，所以在產品探索階段踩了很多坑，包括供應鏈、售后服務。海外一旦出爆品，營收快速起量，但人才體系、供應鏈、售后跟不上也是常見問題。我們曾遇到營收暴漲導致售后服務拉垮，人員有限，咨詢量從幾百暴增到幾千；訂單暴漲時供應鏈也跟不上。這些都是常見坑。

彭孝秋：謝謝劉總。時間關系，最后環節——一般我們會問“給創業者什么建議”，今天逆向思考一下：請四位嘉賓用一句話總結，如果要出海，不要做什么？張總先來。

張涵量：出海是趨勢，不是趕流行。一定要把收益和風險兼顧著考慮好。

彭孝秋：所以出海先考慮清楚收益比，不要一心只想著利潤。

張涵量：考慮收益和風險，我始終更強調風險。所以我說出海是一個趨勢，但不是趕流行——不是前后左右鄰居都說出海，我也要去，一定要想清楚自己為什么去。

陶洋峰：我覺得出海不要停留在空想。反過來講，你自己先走出去，親身先到現場看一看。

彭孝秋：不要光想，要先邁開腿。

郭斌：我稍微展開講一下我們觀察到的一些案例。歷史上我們投的項目，包括身邊的觀察——不一定對，畢竟樣本有限——什么樣畫像的創始人成功率高一些呢？第一種人非常理解中國的供應鏈，能利用中國的工程師紅利；第二種人非常理解海外的市場需求。第一種人在國內還比較多，第二種人相對少，能把兩者結合起來的人是少之又少的，但這種人成功概率往往比較高。

那失敗最多的是哪一類呢？做短期很爽的事情，盲目擴張、盲目收購并購，可能一時上新聞很風光，但長期來看不健康。還有就是鋪張浪費——拿了很多錢，開始大幅擴張產線、拉長戰線，最后現金流跟不上，長期來看對企業的傷害很大。大概觀察就是這樣。

劉兵斌：我覺得分兩方面看。第一，先看自己的資源稟賦——供應鏈也好，自身經驗也好，都是能被你所用的資源。第二，出海更要找藍海。“出海”這個詞太泛了，關鍵是找到藍海機會。藍海怎么來？就像剛才說的，要有洞察——全球200多個國家，你得知道那個區域、那些消費者到底有哪些痛點沒被滿足，然后根據藍海戰略去創造價值。我覺得找到藍海比出海本身更重要。

彭孝秋：感謝四位嘉賓。我用兩句話總結今天的交流——回到主題“那些漂洋過海尋找的答案”，我覺得比答案更重要的，是找到一個對的問題。更重要的是第二句話：剛才四位嘉賓已經分享了“我不要做什么”，假如知道自己會死在哪兒，那就別去那兒。這個建議分享給所有創業者。再次感謝四位嘉賓，辛苦了！