“保時捷必須用更少的車賺錢。”

據(jù)路透社6月20日報道，保時捷CEO邁克爾·萊特斯表示，公司希望在7月工廠夏休前，與員工代表就第二輪降本方案達成一致。

此前，保時捷啟動約4000人的崗位削減計劃，其中包括了1900個崗位，以及在2025年結(jié)束了約2000名臨時員工合同。如今，再啟動第二輪降本，目標已不只是壓縮崗位數(shù)量，而是重新調(diào)整產(chǎn)能、組織和研發(fā)協(xié)同方式。同時，萊特斯透露，保時捷未來的產(chǎn)能規(guī)劃將低于去年約28萬輛的銷量水平，并將加強與奧迪的合作。

第二輪降本

保時捷到底在砍什么？

從目前披露的信息看，保時捷的第二輪降本并不只是傳統(tǒng)意義上的裁員。

萊特斯上任后提出的方向，是讓保時捷成為一家“更精簡、更快速”的公司。對于保時捷而言，這意味著壓縮管理層級、降低固定成本、減少重復投入，同時重新評估過去幾年圍繞電動化、軟件和新業(yè)務擴張建立起來的組織結(jié)構(gòu)。保時捷已經(jīng)開始強化與奧迪的協(xié)同，背后的邏輯并不復雜：在平臺、電子電氣架構(gòu)、軟件和供應鏈成本都越來越高的當下，單一品牌獨自承擔所有投入，已經(jīng)很難維持過去的利潤水平。

這與保時捷過去的經(jīng)營方式有明顯不同。

過去很長一段時間里，保時捷可以依靠911、Cayenne（參數(shù)丨圖片）、Macan等強勢產(chǎn)品，用相對有限的銷量規(guī)模實現(xiàn)遠高于普通車企的利潤率。品牌力、性能標簽、選裝體系和高端用戶黏性，共同構(gòu)成了護城河。即便銷量并非全球太大，保時捷也能通過高單車售價和高選裝收入，維持極強的盈利能力。

但近兩年，這套模式開始承受越來越多額外成本。

2025年，保時捷營業(yè)收入降至362.7億歐元，同比下降9.5%；營業(yè)利潤從2024年的56.4億歐元驟降至4.13億歐元，營業(yè)利潤率從14.1%跌至1.1%。其中，產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)規(guī)模重整、電池業(yè)務及美國關稅等因素，共帶來約39億歐元的支出。

這意味著，保時捷的問題并不是單純的銷量下滑，而是此前圍繞電動化、軟件化和全球市場擴張所建立的成本結(jié)構(gòu)，正在與現(xiàn)實市場需求產(chǎn)生錯配。

保時捷2026年一季度的表現(xiàn)雖然較2025年低點有所改善，但壓力并未真正消失。一季度營業(yè)利潤為5.95億歐元，同比下降21.9%；營業(yè)利潤率從8.6%降至7.1%；交付量同比下降14.7%，至60991輛。公司能夠維持住利潤率，更多依靠嚴格定價和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，而不是銷量增長。

換句話說，保時捷目前是在用更強的價格紀律，抵消銷量和外部成本帶來的壓力。但這種方式的空間終究有限，第二輪降本正是在為下一階段的利潤修復爭取更多主動權(quán)。

中國、美國和電動化

三條舊增長線同時承壓

保時捷過去十余年的增長，很大程度上建立在三條線索上：持續(xù)擴大的中國市場、美國高端消費的增長，以及電動化帶來的新產(chǎn)品溢價。如今，這三條線都不穩(wěn)定。

首先是中國市場。中國曾是保時捷最重要的單一市場之一，也是其高利潤的重要來源。但中國豪華車市場的競爭結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生變化。過去，消費者購買保時捷，更多是在購買品牌、性能、機械品質(zhì)和身份象征；如今，中國本土高端新能源車品牌不斷向上突破，用戶對智能座艙、輔助駕駛、補能體驗和產(chǎn)品更新速度的要求也越來越高。

對于傳統(tǒng)豪華品牌而言，問題不只是價格戰(zhàn)，而是“豪華”的定義正在變化。在燃油車時代，發(fā)動機、底盤、操控和品牌歷史足以構(gòu)成較高門檻；而新能源車時代，智能化體驗、軟件能力、電子電氣架構(gòu)和供應鏈效率，則成為衡量產(chǎn)品價值的重要標準。

德國豪華品牌依然擁有深厚品牌資產(chǎn)，但過去在機械性能上的優(yōu)勢，已經(jīng)不再自動等于市場優(yōu)勢。保時捷也承認，中國豪華車市場仍承受壓力，尤其純電車型領域的競爭將持續(xù)加劇。

其次是美國市場。保時捷沒有美國本土生產(chǎn)體系，面對關稅和貿(mào)易政策變化時缺乏緩沖空間。過去，美國是德國豪華品牌相對穩(wěn)定的利潤來源，消費者購買力較強，高端SUV和跑車市場成熟，價格上漲也更容易被接受。但貿(mào)易政策的不確定性上升后，即便市場需求仍在，利潤也會被外部成本切走一部分。

第三重壓力來自電動化策略本身。保時捷曾是傳統(tǒng)豪華品牌中推進電動化較積極的一家，Taycan的推出一度被視為其將性能車邏輯復制到純電市場的證明。但純電高端車的需求增長，并沒有完全按照最初預期展開；另一方面，純電平臺、電池、軟件和電子電氣架構(gòu)的投入?yún)s是剛性的。

保時捷重新強化燃油車、插混和純電并行的路線，并不意味著放棄電動化，而是意味著不再把純電視為唯一答案。對一個高度依賴駕駛體驗和品牌情感價值的跑車品牌而言，保留燃油和混動產(chǎn)品，不只是技術選擇，也是在保留利潤與用戶基礎。

值得注意的是，保時捷并不是孤例。幾天前，寶馬剛剛下調(diào)2026年業(yè)績預期，將核心汽車業(yè)務利潤率預期從4%—6%下調(diào)至1%—3%，并明確表示將加快成本削減。寶馬給出的原因，幾乎與保時捷如出一轍：中國市場走弱、外部競爭加劇、能源和地緣政治擾動帶來新的成本壓力，而歐洲和美國市場無法完全填補中國市場的缺口。

德國豪華車

正在被重新定價

保時捷的困境，很容易讓人聯(lián)想到德國汽車工業(yè)整體的變化。

過去，德國豪華車企有一套相對穩(wěn)定的增長邏輯：依靠成熟燃油車技術建立產(chǎn)品優(yōu)勢，依靠中國市場擴大銷量和利潤，依靠全球化供應鏈和相對穩(wěn)定的貿(mào)易環(huán)境控制成本，再通過品牌溢價，把更多利潤留在高端車型和高配車型上。

但現(xiàn)在，這套邏輯的各項基礎都在松動。

中國市場不再只是德國豪華車的利潤池，而成為競爭最激烈、產(chǎn)品迭代最快的市場之一；美國市場仍然重要，但關稅和貿(mào)易政策的不確定性提高了經(jīng)營成本；歐洲本土則面臨需求疲軟、能源成本偏高和制造成本居高不下等問題。與此同時，電動化和智能化要求車企持續(xù)投入軟件、電池、芯片、電子架構(gòu)和數(shù)據(jù)能力，這些投入規(guī)模巨大，卻很難像過去的發(fā)動機和平臺技術一樣，迅速轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定利潤。

《上海汽車報》記者認為，寶馬近期下調(diào)業(yè)績預期，也說明這并不是保時捷一家企業(yè)的特殊問題。德國豪華品牌接下來面對的，不只是如何推出下一款新能源車型，更是如何重建盈利模型。過去，它們依靠中國市場增量和燃油車高利潤，可以同時維持高研發(fā)投入、高制造標準和高組織成本；現(xiàn)在，市場要求它們既要投入智能化和電動化，又要維持價格競爭力，既要保留品牌溢價，又要降低成本。

從這個角度看，保時捷第二輪降本的意義，不只是削減崗位或壓縮預算，而是在為新的經(jīng)營模式騰出空間。未來的保時捷不能只靠賣更多車增長，而必須在更低的成本、更復雜的技術路線和更激烈的全球競爭中，重新找到利潤與品牌之間的平衡。

德國豪華車的好日子并沒有完全結(jié)束。保時捷的911、寶馬的性能車和奔馳的旗艦產(chǎn)品，仍擁有深厚的品牌資產(chǎn)和用戶基礎。但過去那種依靠高端燃油車、穩(wěn)定出口和中國市場擴張，就能持續(xù)維持百分比兩位數(shù)利潤率、經(jīng)營節(jié)奏相對從容的日子，確實已經(jīng)結(jié)束了。