2024年，中國工程承包企業在沙特新簽合同額達325.5億美元，完成營業額126.3億美元，在所有國家中均位列第一。2025年，中東地區已成為中國對外承包工程最重要的增長極之一，簽約占比達21.8%。

伴隨訂單規模一同變化的，是招標規則的底層邏輯。沙特PIF（公共投資基金）的項目招標早已從單純的低價EPC（設計采購施工總承包），轉向“資本共投+技術轉移+本地供應鏈配套”的綜合評分。科威特的百億級水務項目直接打包10年運營權。紅海新城等標桿項目則要求基建、新能源、數字化同步落地。

大眾對中東造城的印象，還停留在“土豪砸錢、中國干活”的舊敘事里，但產業現實已經悄然生變。中國企業的角色，正從單純的施工乙方，轉向全鏈條解決方案提供者、城市建設合伙人。這不是工程量的簡單增長，而是中國基建出海模式的深層變革。

一 三次躍遷：從施工隊到城市合伙人

中國基建出海中東的數十年，本質是三次模式迭代的過程。每一次升級，都對應著中國產業能力的進階，也對應著中東國家需求的升級。

1.0時代：分包施工，賺勞務費。早期中企進入中東市場，大多以分包商身份參與房建、路橋等勞動密集型項目，核心優勢是勞動力成本低、施工效率高。設計、核心設備、行業標準均由外方主導，中企只負責按圖紙施工，賺取微薄的人工與管理費用，話語權弱、利潤薄。

2.0時代：EPC總承包，賺一體化的錢。隨著中國基建產業鏈的成熟，EPC總承包逐步成為主流模式，也是當前中東市場的主體形態。企業從單純的施工方，升級為設計、采購、施工全流程的總負責人，中國標準、中國裝備、中國供應鏈協同出海，成本控制與交付效率的優勢充分顯現。

這一階段誕生了大量標桿項目。麥麥高鐵打通了沙特圣城的交通動脈。中國能建中標的阿布扎比2.6GW獨立電站，覆蓋設計、設備供貨、土建安裝全流程。中國電建簽約的伊拉克巴士拉海水淡化項目，合同額超170億元，采用中國成套海水淡化技術。中建中東公司中標阿聯酋伊提哈德高鐵阿布扎比段，實現了從普通房建向高端軌道交通市場的突破。

EPC模式讓中企具備了大型工程的整體交付能力，但本質仍是“按業主要求建好就走”，項目結束后合作關系也隨之終止。

3.0時代：全生命周期解決方案，做城市共建合伙人。如今正在發生的第三次躍遷，是從“干完就走”的工程交付，轉向“長期共建”的全生命周期合作。企業不再只賺施工的錢，而是前端參與規劃設計、中端整合基建+新能源+數字化裝備、后端承接運營維護，甚至以資本、技術入股與業主共擔風險、共享收益。

今天的中企出海，不再是某一項能力的單點輸出，而是基建、能源、資本、文化的復合能力打包。其具體表現為四個維度：

一是能源與基建打包輸出。中東國家普遍同步推進城市建設與能源轉型，中國企業將基建施工與光伏、儲能、海水淡化等能源方案打包，形成“基建+新能源”的一體化解決方案。紅海新城的開發中，中企不僅承建市政配套，還同步落地光伏儲能項目，為新城提供綠色電力，實現了從“建房子”到“建完整城市能源系統”的跨越。

二是工程+運營的長期綁定。越來越多的項目將建設與后期運營打包招標，比如科威特大型污水處理廠項目，中企在承建之外還獲得了10年運維權，收益從一次性工程款延伸為長期穩定的服務收入。

三是資本共投的深度綁定。沙特等國的大型項目越來越青睞JV（合資）模式，要求合作方以技術、資本入股，共同成立合資公司開發運營。2023年5月，寶鋼股份與沙特阿美、PIF正式簽約，三方合資建設全球首家綠色低碳全流程厚板工廠，項目總投資約20億美元，寶鋼持股50%、沙特阿美和PIF各持股25%。2024年11月，合資公司沙特寶海正式注冊成立。三一重能2026年6月與埃及輸電公司、埃及新能源與可再生能源管理局簽署合作協議，包含蘇伊士灣2GW風電機組訂單及埃及首個風電整機制造基地。這些都是從“賣產品、干工程”轉向“本地建廠、產業共建”的代表，利益綁定的深度遠超傳統工程承包。2026年起，沙特PIF招標邏輯發生根本轉變：從純政府輸血的EPC模式轉向“技術入股+資本共投”的JV模式，大型項目新增“技術轉移強制評估”指標，僅提供工人和設備的企業將失去本地優先加分。

四是文化融合的軟能力升級。如果說基建、能源、裝備是硬實力，那么對本地文化的尊重、適配與共創，就是中國企業扎根當地的軟實力。這種融合已形成三層遞進的完整體系。最表層是傳統美學的現代轉譯，比如阿布扎比文化藝術中心項目中，中方設計團隊用參數化技術將阿拉伯幾何圖案轉化為動態幕墻。中間層是功能與習俗的深度適配，麥加輕軌項目針對朝覲場景專項設計禱告專區、女性專用車廂與凈身設施。最深層則是社區文化共創，卡塔爾盧賽爾新城建設中，中方團隊邀請本地工匠參與公共空間的傳統工藝施工。對企業而言，這種能力能大幅降低項目落地的社區阻力與宗教風險，提升業主的長期信任，最終轉化為更高的續單率與品牌溢價。

二 去偽存真：哪些是實單，哪些是概念

中東造城話題熱度極高，也充斥著大量概念炒作與夸張宣傳。客觀還原真實的項目水位，才能看清真正的機會所在。

NEOM的戰略收縮是最大變量。2025年7月沙特政府啟動“戰略審查”是關鍵分水嶺。2025年末現代建設等企業的合同被正式取消，進入2026年3月，隨著Webuild、Eversendai等大型承包商合同的終止公告密集發布，形成集中爆發態勢。

意大利Webuild約28億歐元（32億美元）的Trojena大壩及“TheBow”建筑合同終止，工程已完成約30%。馬來西亞Eversendai約13.4億美元的Trojena滑雪村鋼結構合同被解除。韓國現代工程等聯合體承接的TheLine隧道工程合同（約10億美元）亦被取消。“TheLine”首期工程從原計劃大幅縮減至2030年前的2.4公里。原定2029年在Trojena舉辦的亞洲冬季運動會已無限期推遲，承辦權落入哈薩克斯坦阿拉木圖。

但這不等于“中東造城泡沫破裂”。準確地說，這是一場“泡沫濾除”。科幻色彩過濃的非核心項目被清理，而能兌現國際影響力和民生效益的核心工程仍在加速推進。NEOM的定位正在從“超級工程”轉向“工業與AI數據中心樞紐”。

如果說NEOM代表的是中東造城中最具幻象色彩的那一面，那么以下這些項目才是真正撐起市場基本盤的骨架。

紅海開發項目是沙特“2030愿景”重點工程。據項目方公開披露，由中國港灣承建的海灘砂疏浚開挖項目HE1區域沙灘已順利通過驗收并完成移交，整體施工進度達97.6%，累計建成沙灘長度20673米。建設期間開挖取砂約180萬方，沙灘砂回填約194萬方。紅海體育娛樂區基礎結構項目也已于2026年3月完工并順利移交。

利雅得2030年世博會相關基建全面提速。世博會項目建設階段預計為沙特GDP帶來640億美元增量，創造約17.1萬個就業崗位。金薩勒曼國際機場總投資300億美元，項目占地約57平方公里，計劃建設6條平行跑道。2026年3月，中國電建與中國中冶聯合沙特本地建筑商MBL組成的聯合體，成功入圍金薩勒曼國際機場T6航站樓項目的ECI（承包商早期介入）階段，成為該階段唯一入選的中國企業。ECI階段為期約六個月，承包商需深度參與設計優化，預計2026年中期正式授予EPC總承包合同。

民生住宅類項目同樣扎實。由沙特PIF旗下ROSHN開發的塞德拉住宅項目，整體規劃約3萬套住宅，中國港灣承建的三期1894棟別墅已完成全部預制構件吊裝，順利封頂。能源與水務類項目確定性最高——沙特、阿聯酋的光伏風電、海水淡化項目都是剛性民生與產業需求，也是中企拿單最多的領域。

整體來看，中東的基建需求并非虛無縹緲的“造城神話”，而是圍繞住房、交通、能源、水務的務實產業升級。真正的機會不在追逐網紅概念項目，而在那些支撐國家經濟轉型的剛性基礎設施里。

三 為什么是中國？ 歐美企業拿不下的訂單，中企憑什么

歐美工程企業進入中東更早，品牌與標準優勢明顯，但近年來核心訂單卻持續向中企傾斜。2025年中東地區頂級EPC承包商榜單中，中國石化工程、中石油旗下工程建設公司等中資企業強勢入圍，與歐美日韓巨頭同臺競技。這一趨勢的背后，并非簡單的價格競爭，而是多重結構性優勢的疊加。

最基礎的是全產業鏈協同能力。中國擁有全球最完整的基建與工業供應鏈，從鋼筋水泥到工程機械再到電氣設備，幾乎所有核心物料都能實現體系化配套。在工期要求嚴苛的中東市場，“按時、按預算交付”本身就是稀缺能力。更深一層，中東基建的需求結構已經變了。不再是修橋蓋房的單一形態，而是同步要求綠色能源、智慧運維和數字化管理。中國恰好在這三個方向上都有成規模的產業基礎。歐美企業往往只占其中一項，很難形成全鏈條整合。日韓企業裝備能力強，但施工規模與成本優勢不如中國。

歷史信任的積累同樣關鍵。自1999年進入沙特市場以來，中國鐵建先后參與了麥加輕軌、南北鐵路、麥麥高鐵等重大項目。麥加輕軌16個月建成通車，麥麥高鐵穿越戈壁和風沙。這些極端環境下的交付記錄，讓中字頭企業在沙特的優先承包商名單中占據重要位置。與歐美企業常綁定政治訴求和價值觀輸出不同，中企更專注于項目本身的交付與運營，合作模式更靈活，也更容易建立長期信任。

四 真實挑戰：風光之下的門檻與風險

機會背后，門檻也在快速抬高。中東市場早已不是跑馬圈地的藍海，多重挑戰正在篩選真正有實力的玩家。

首先是本地化要求的持續收緊。沙特的IKTVA（國內增值）計劃、阿聯酋的ICV（本國價值）評分體系，都在逐年提高本地采購、本地用工、本地投資的比例要求。2026年Q1行業數據顯示，沙特部分新建化工項目的IKTVA本地化考核要求已升至78%，較2024年行業通用強制線高出12個百分點。多位工程承包商對財新表示，在沙特會面臨準入門檻、沙化率要求高、格式合同條款苛刻等問題，“一不小心就會面臨合規風險”。2026年起，未建立本地研發中心或缺乏技術轉移能力的企業，在評標階段即遭淘汰。單純“帶國內隊伍、運國內設備”的輕資產出海模式已經走不通。

其次是回款與現金流風險。2018年3月，中國信保為CMEC承建的中東某電站項目出具出口賣方信貸保險單。受疫情導致完工延期及項目所在國政府電費支付不及時等原因，項目于2023年12月和2024年6月還款發生逾期。2025年，中國信保支付該項目首期賠款7562萬美元，項目建設期及還款期總計長達15年。這一案例充分說明中東市場的高收益背后，是長期資金占壓和回款不確定性的真實代價。

再次是高端標準與治理體系的挑戰。盡管中企在施工與總承包環節優勢顯著，但項目的頂層規劃、設計咨詢、行業標準制定，仍主要由歐美企業主導。金薩勒曼機場項目采用“業主+DeliveryPartner+PMC”三層治理結構。美國Bechtel被委任為交付合作伙伴，英國Foster+Partners負責設計。這種治理體系下，決策鏈復雜、文檔管理要求極高，對中國承包商的高標準管理體系適應能力提出了新要求。高端設計咨詢環節的利潤占比高、話語權強，中企大多處于執行層面，向上突破仍需時間。

最后是地緣與政策的不確定性。中東地區仍是全球最動蕩的地區之一。當前美以伊沖突持續升級，霍爾木茲海峽面臨封鎖風險。即便已簽約的項目也并非擁有“免死金牌”。NEOM的合同取消潮已經證明。風險管控的重點在于如何評估在手項目是否屬于“核心工程”。未來中短期內，沙特基建市場重心大概率會進一步轉向世博會、世界杯相關基建，以及住房、醫療、教育等民生領域。

中國基建出海的模式升級是長期趨勢而非短期風口，其底層動力在于中國產業鏈能力的整體提升，未來競爭的核心不再是比誰的施工更便宜，而是比誰能提供更完整、更長期的綜合價值。停留在分包施工、純EPC階段的企業將逐步被高端市場淘汰。 中東市場的核心機會不在造城概念，而在于住房、交通、能源、水務、民生配套等剛性需求，這些才是支撐市場的基本盤。 在深耕細分賽道的同時，本地化能力已從加分項變為準入門檻，沙特IKTVA考核逐年攀升即是明證，且本地化的內涵正從用工、采購的硬指標向文化適配、社區共創、技術轉移延伸，誰能更早完成從“輸出產能”到“融入本地”的轉變，誰就能在規則升級中占據主動。 而基建出海最終的長期意義，在于帶動中國標準與產業集群的全球化。從輸出鋼筋水泥到輸出光伏、儲能、智慧設備，再到輸出運營管理與行業標準，每一次升級都在推動整個中國產業集群走向世界。

中企不只要把路修好、把廠建好，更要融入不同市場的游戲規則和社會肌理。

沙漠里的城市或許要幾十年才能建好，但建城過程中沉淀下來的技術標準、產業生態和信任關系，才是中國企業真正的長期資產。全球化的下半場，不再是單點的工程競標，而是產業生態與產業生態之間的深度融合。