北京
出品 | 網易智能
作者 | 辰辰
編輯 | 王鳳枝
Meta內部直播炸了。
據《連線》報道，在一場面向數千名員工的內部技術直播里，一名員工突然開麥，打斷了臺上的發言。
他不是來提問的。
他先罵自己"在公司當狗"，隨后要求在場的人給某位AI高管寫信，"告訴他，他是一坨狗屎。"
一個人寧可毀掉職業前途，也要在幾千名同事面前罵出聲來。
他忍了三個月的，不是一個人。是Meta對6500個人做的事。
幾天后，Meta最高層集體道歉。CEO、CTO、CPO在同一天發出
這不是幾個人在匿名論壇上發牢騷。
《連線》采訪了三名在職員工，他們的描述幾乎一致：無意義、孤獨、才能被浪費。
同一時間，公司內部還有另一件事在發酵。
超過1600名員工聯名簽署請愿書，要求Meta停止一項監控美國員工鍵盤和鼠標點擊的計劃。公司準備把這些數據拿去訓練AI。
一邊被調去給AI做數據。
一邊自己的每一次敲鍵、每一次點擊，也可能被拿去喂AI。
兩層夾擊。
更讓員工不舒服的，是應用AI負責人的說法。
馬赫·薩巴在內部信里寫，Meta之所以抽調這些人，是因為公司擁有別人沒有的東西：規模，以及員工的專業技術。
他把這套動作稱為"快速行動，向前修復"。
這是對Meta早年口號"快速行動，打破常規"的改寫。
但改寫口號，不能改寫現實。
薩巴還說，團隊最初將專注于提高Meta前沿AI模型的編程和智能體能力，之后再擴展到安全防護、系統調試和產品開發。
在高管嘴里，這是戰略調整。
在員工眼里，這是臨時征兵。
你被從原來的工作里抽走，被扔進一個新部門，被要求做自己并不想做、也未必擅長的任務。然后公司告訴你，這是為了AI未來。
那場直播罵聲背后的情緒，就是這一層。反對的不是AI。是自己突然變成AI賭局里的耗材。
二、高管們的"真誠道歉"
6月，事情終于炸到了臺面上。
Meta首席技術官安德魯·博斯沃思發了一封內部長信。
他的用詞非常直白：
"我們做了一個糟糕透頂的決定。"
他承認，公司破壞了員工對自身專業價值的信任。
他承認，快速變化的策略、忽上忽下的招聘和調配，讓整個團隊陷入困境。
他也承認，管理層在急著追趕AI編程工具市場時，完全忽略了員工視角。
翻譯一下就是：
我們知道搞砸了。但當時忙著追AI，顧不上你們。
"速度"這個詞，在博斯沃思的信里反復出現。
他一邊道歉，一邊告訴員工，有時候大家必須做一些"不那么有成就感"的工作，因為總會有一些時候，工作需要犧牲。
說白了，就是：忍一忍。
同一天，扎克伯格也發了內部信。
他承認公司"犯了錯誤，而且幾乎肯定還會犯"。
他承諾今年不再大規模裁員。幾周前，Meta剛剛裁掉約8000人，占全公司約10%。
他還承諾限制每個經理的下屬人數。此前在應用AI部門，這個比例一度膨脹到50比1。
除此之外，他還說，公司會恢復零食間，增加團建預算，重新給員工安排固定工位。
這些聽起來像福利。
但放在當下語境里，也像補救。
員工失去的不是零食和桌子。是對公司判斷力的信任。
Meta首席產品官克里斯·考克斯在Instagram全員會上說得更像人話。
他形容過去幾個月：
"就像在冰雹中跑馬拉松，然后你的隊友被換掉了，我們還在錄你。"
他說完停了一下，又補了一句：
"這他媽算怎么回事。"
臺下笑了。
他又說了一遍：
"這他媽算怎么回事。"
這大概是高管里最接近員工感受的一次表達。
高管集體道歉。
承認錯誤。
承諾改進。
看起來，危機似乎可以到此為止了。
但很快，另一件小事證明，裂痕遠比他們想象得深。
三、一場黑客馬拉松，測出了真正的溫差
道歉的同一天，扎克伯格宣布了一個新計劃。
一場全公司范圍的AI黑客馬拉松。
時間定在7月14日至16日，主題明確：完全聚焦AI創新。
這原本應該是提振士氣的。
結果帖子發出去，內部論壇又炸了。
"我連自己團隊的日常都顧不過來。"一名員工寫道，"沒有動力參加，更別說時間。"
另一個人更直接：
"我不確定這家公司還支持黑客馬拉松文化。"
這條評論拿到了超過200個贊和愛心表情。
接著，有人發了一張《冒牌家庭》的惡搞表情包，上面寫著：
"你們居然有時間參加黑客馬拉松？"
幾十個人用大笑和點贊回應。
還有員工把問題說得更深。
他說，自己不相信公司現在還有足夠的安全感，讓人花時間去做黑客馬拉松式的創新。
大家被要求用更少的人做更多的事。
同事在被裁。
自己還要小心，別因為不謹慎使用AI，搞出嚴重技術事故。
也有人指出，黑客馬拉松成果不會計入績效評估。于是，放下常規項目去做這件事，反而像是在給自己添麻煩。
扎克伯格看到的，可能是一場創新活動。
員工看到的，是另一項額外任務。
你說"一起創新"。
他們聽到的是"免費加班"。
你說"重建文化"。
他們看到的是零食間、團建預算和固定工位。
信任碎掉以后，所有善意都會變形。
還有一個細節很說明問題。
扎克伯格在道歉信里專門提到，年底前，很多辦公點會恢復固定工位。
過去幾年，Meta推行"熱桌"制度。員工來辦公室沒有自己的桌子，到場后自己找。
去年，有員工自發做過調研，結論是：這制造了混亂，也損害了生產力。
現在，連一張固定桌子，都成了需要CEO親自承諾的東西。
四、不是做不了AI，是不會做AI產品
讀到這兒，你可能覺得這是一次AI重組執行太粗糙。Meta的問題不是執行。
Meta有AI能力。
它的FAIR實驗室做的是世界級基礎研究。Llama系列模型也確實曾經是開源社區的標桿。2023年，Meta在AI圈的口碑甚至是"開源英雄"。
能做出Llama，說明Meta有人才，也有技術底子。
但做出一個開源模型，和做出一個能跟ChatGPT、Claude正面競爭的產品，是兩件事。
前者需要研究團隊。
后者需要整個公司的組織肌肉。
Meta的組織肌肉，是為廣告生意練出來的。
幾十億用戶，海量數據，精準投放。二十年來，Meta最擅長的事就是把規模變成廣告收入。
更多用戶。
更多數據。
更多服務器。
更強推薦系統。
這套機器很強。
問題是，扎克伯格把這套機器用到了一個不完全適合它的戰場上。
應用AI負責人薩巴在內部信里說，Meta要利用"別人沒有的東西"，規模和人才。
這句話其實很泄露天機。
"我們有規模，堆上去就能贏。"
這是廣告平臺的邏輯。
但前沿AI不是這么簡單。
6500個工程師，每周完成兩個編程難題，給幾百個AI科學家做訓練和評測數據。如果員工描述屬實，那這不是規模優勢，而是規模浪費。
Meta不是沒有人才。
它是用錯了人才。
更殘酷的對比是：OpenAI做出GPT-4時，整個公司還不到一千人。
這不是說人少一定贏。
而是說，在前沿AI上，組織判斷、研究方向、產品閉環和人才密度，可能比單純堆人更重要。
Meta的慣性，是大規模動員。
優化News Feed時是這樣。
追趕AI模型時也是這樣。
目標變了，手段沒變：征兵、堆量、拼速度。
從Llama 2到Llama 4，對手在評測分數上的差距已經拉到肉眼可見。壓力從"做好"變成了"追上去"。
而"追上去"的代價，就是不再顧得上手段是不是粗糙。
薩巴還有一句話值得細品。
他說，傳統工程路線圖已經不適用了。過去每年上半年和下半年各定一次計劃，但現在工作變化太快。
聽起來是靈活。
也可以理解成：沒有穩定計劃。
上面說要追，就調兵。
今天這個方向，明天那個任務。
一個詞可以概括這種管理方式：
即興戰略。
看起來反應很快，其實是用不斷改主意，掩蓋方向不足。
這才是Meta真正的基因病。
它有研究能力。缺的是把研究變成用戶愿意用的AI產品的組織能力。
Llama證明了前者。
Applied AI的亂象證明了后者。
社交平臺上的聲音，比內部員工更不客氣。
一位IT從業者直言："扎克伯格對未來毫無感知力。他預測的每件事都錯了。他成功做過Facebook，那是真本事，但他顯然不是任何意義上的遠見者。他只是在運營一個大廣告平臺。"
有人直接下結論："扎克伯格在這個創新時代已經出局了。該交棒了。每個人都知道。"
也有人替Llama惋惜："他們曾經是Llama的寵兒。他們丟掉了節奏。"
最狠的一句是：
"這會是他們的又一個元宇宙。"
這句話為什么刺痛Meta？
因為它有舊傷。
2021年，扎克伯格把公司改名為Meta，押注元宇宙。燒了幾百億美元，VR頭顯賣不動，Horizon Worlds沒人去。
這場豪賭最后變成了一場昂貴的自我說服。
最致命的，不是技術做不出來。是沒人需要。
但Meta的決策機器很難處理"沒人需要"這個信號。它更擅長做另一件事：把更多資源堆到已經下注的方向上。
AI當然不是元宇宙。
需求是真的。競爭也是真的。但扎克伯格應對新賽道的方式，和當年一模一樣：堆資源、壓速度、用規模覆蓋一切。
這一次，他不是在下注。
他是在追。
Llama曾經是開源標桿，如今對手在多個維度上已經拉開差距。于是，扎克伯格急了。
急到把6500人從原來的崗位上拔出來，塞進一個沒人想去的部門。
問題也就落回一個很簡單的地方：
一個連內部文化都在崩盤的公司，能造出世界級AI產品嗎？
這個問題，可能比任何模型評測都更準確地預言Meta AI的結局。
五、籌碼
博斯沃思在那封道歉信里還寫了一句話。
"AI不會搶走你的工作。會用AI的人可能會。"
他可能覺得這是安慰。讀起來更像威脅。
那場直播里罵街的員工、管自己叫"壯丁"的工程師、給黑客馬拉松點贊的人，他們不是不懂AI有多重要。他們只是看清楚了：自己在這局里，是籌碼。
扎克伯格說，他要讓Meta成為世界上最優秀人才創造影響的最佳場所。
但在那場幾千人在線的內部直播里，有人用最臟的話，把他們憋了三個月的心聲罵了出來。
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