在電動智能汽車帶來的跨界沖擊下，汽車制造這件事更多是產能困境和交付延遲的附屬話題，如同保值率和質量可靠性那樣，不再是車企和用戶關注的首要話題。

在傳統的汽車制造領域，豐田TPS精益生產方式聞名天下，準時化生產、人字旁的自動化以及利潤等于減少的浪費，都是豐田生產理念的典型體現。

豐田是全球車企中利潤率最高的車企，沒有之一，以高效率、高穩定性和消除浪費為特征的豐田生產方式，每時每刻都有企業在學習和模仿，卻少有能最終完成蛻變的。

豐田的生產體系的確非常復雜，但它真的那么神秘莫測嗎？

在跟豐田接觸的10多年里，除了存在于日常運營和管理，也是廣為人知的那些規章制度和思維方式，我們從豐田生產線上用到的那些定制專屬小工具，看到了豐田TPS精益生產的精髓，這看起來極其簡單。

一、A3 EXCEL表格

說了幾項實體工具，最后講一講這個A3 Excel表格。

不管是豐田工廠里的可視化看板，還是各項匯報材料，這一張A3紙也是豐田精益管理的精髓。

在一張A3紙中把事情或者問題說清楚，看似容易實際卻非常難，因為這意味著每一個字都必須說到點子上，每一個空格都要用得恰到好處。

比起幾頁甚至十幾頁的PPT，這幾張一目了然的A3紙，從效率上來說就已經領先幾條街了。

豐田講究可視化，從工廠車間現場隨處可見看板，到4S店維修車間的透明玻璃，再到如今汽車終端售價的線上公開化，信息的透明化極大地抑制了各種奇葩問題。

雖然這是一張小小的A3紙，想要制作精美還要完成特定任務，真不是一件簡單的事情。

隨著豐田在全球開設工廠，豐田的管理理念已經被總結得有模有樣，但最終還得跟自己的公司、行業和生態進行適配，并真正從細節抓起，這才是真正的難處。

二、聚氨酯油石

它用于鋼板和白車身表面的質量檢查，一開始接觸這個名字和圖片，我望文生義地以為就是在一塊膠塊貼上幾塊石頭的組合體。

萬萬沒想到，這一塊塊綠色的石頭原來就是聚氨酯材料，而且來頭不小，它是一家創立于1904年，現在名為Noritake則武的公司所研發和制造，與TOTO同屬于日本森村集團。

從沖壓到焊接車間，通過在鋼板表面上下左右游走，一旦表面有凸點或者凹點等品質缺陷，整個打磨面就會呈現一道道劃痕，這是多么神奇的品質檢測方法。

豐田整車的品質管控從一張鋼板就開始了，這些鋼板也成為一輛整車高品質和高穩定性的基礎，否則后工序就得用巨大的成本來挽回沖壓工序的不足。

三、段差尺

顧名思義，段差尺就是檢查兩個零件接觸部位面的段差，它的檢查結果就是各個零件拼接面的平整度。

這樣的工具市面上有很多，但唯有豐田采用了在標準工具上的非標定制款，盡管售價更高、貨期更長。

當一塊塊鋼板拼接成為白車身，從零部件工廠生產的成千上萬個零部件組裝為一輛成品汽車，完成如此巨量零部件的品質標準統一，實在是驚為天人。

如果說鋼板和漆面的品質我們無法輕易直接感知，但車身各個連接面的高低差，縫隙大小是否均勻就是顯而易見的，我們就此就能看到一家車企對汽車制造品質的要求高低。

或許我們不應該直接說段差品質好就意味著汽車成品值得信賴，但反過來說，如果這些門面功夫都沒做好，又怎能相信那些看不見的、對行車安全影響更大的其他品質表現呢？

四、手噴槍

從噴涂線出來的車身，總有各種原因導致需要修復漆面，我們在豐田涂裝線外返修廠可以看到那些精致而輕巧的手修補噴槍。

我們可以簡單理解為，大噴槍可以噴更大的維修面，小噴槍就是為了維修小范圍的不良，這不僅僅是成本的考量，也是對整車漆面品質穩定性的一個衡量標準。

在參觀汽車工廠時，因為涂裝車間對環境要求較高，所以一般都無法安排實地參觀。

有機會的話，希望大家可以去涂裝的維修車間看看，你的車是需要大面積的維修，還是用這個小而美的噴槍在細細“打磨”。

當然，我們對于汽車原廠漆的追求應該追溯到工廠的生產線，如果無法一氣呵成，最起碼不要過度維修。

五、打震槍

這是一個定制化的專屬工具，一個控制器、一把氣動工具和一個滾邊頭，它所取代的是人手和錘子在安裝行李箱膠條工序的作用。

這真是太內卷了！豐田就連一條膠條的安裝都要用這個高成本的定制化工具去保障品質，真是不說不知道，一說嚇一跳。

工具通過固定的振動頻率將膠條緊密地安裝在車身上，比起人手和膠錘，這品質穩定性提高了不是一點半點。

退一萬步，豐田就連一條行李箱膠條的安裝都到了如此“吹毛求疵“的地步，也就不奇怪為什么它的質量穩定性和二手車保值率可以領先行業和競爭對手了。

在與豐田打交道的這些年里，我最高興的并不是拿下一個大訂單，而是有越來越多的車企陸續采用了豐田專用的產品和管理理念，以提升品質和生產效率。

豐田TPS并不僅僅是依靠豐田自身就能完成的，它更多的是一個完整的生態：在豐田強有力的管控之下，從研發、制造到銷售，從零部件到整車制造，這個體系少了誰都玩不轉。

在學習豐田管理方式的過程中，最難的事情就是總有那么一小部分無法完成轉變，最終導致整個企業比變革前還混亂不堪。

因地制宜，從小做起，就像豐田的Kaizen改善活動那樣，一天一個小改善，最終讓整個體系煥然一新。

總結看來，豐田的TPS是不是沒有想象中那么的高深莫測，就像我們在工廠里看到的那樣，一幅井井有條的祥和畫面。

全文結束！

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