蘇寧破產(chǎn)重組、永輝大刀闊斧改革、胖東來的持續(xù)爆火，宣告了中國零售行業(yè)徹底進(jìn)入下半場。這表明了，零售企業(yè)要回歸行業(yè)本質(zhì)，從過去追求數(shù)量、規(guī)模和營收的資本驅(qū)動(dòng)，轉(zhuǎn)向商品、服務(wù)、效率的精細(xì)化運(yùn)營驅(qū)動(dòng)。

尤其在經(jīng)濟(jì)下行周期和消費(fèi)信任普遍缺失的今天，廣大民眾的消費(fèi)能力和消費(fèi)意愿被大環(huán)境重塑，需求端倒逼零售業(yè)做出改變，不變只有死路一條。

去年，名創(chuàng)優(yōu)品投資62.7億元拿下永輝超市29.40%股權(quán)，成為公司第一大股東。一個(gè)零售新勢力與零售龍頭老大捆綁在一起，上演了一場“蛇吞象”的資本戲碼，葉國富要親自操刀永輝超市，以“胖東來模式”為藍(lán)本，試圖重塑中國零售的未來格局。

永輝超市的改革，從側(cè)面反映出中國零售業(yè)的整體現(xiàn)狀，從跑馬圈地式的粗狂發(fā)展轉(zhuǎn)向兼顧口碑與利潤，注重穩(wěn)健經(jīng)營與高質(zhì)量發(fā)展的歷史性跨越。從國內(nèi)外成功的零售企業(yè)來看，想要活得長、活得好，堅(jiān)持“品質(zhì)零售”才是最正確的路線，Costco、山姆會(huì)員店和胖東來已經(jīng)無數(shù)次驗(yàn)證了這個(gè)道理，反觀性價(jià)比的模式不再普遍適用。

如果說于東來掀起了品質(zhì)零售的風(fēng)口，那么葉國富無疑借助這次風(fēng)口將零售企業(yè)內(nèi)部改革做深做透，成為品質(zhì)零售最大的踐行者和受益者，進(jìn)而推動(dòng)中國零售業(yè)改革進(jìn)入深水區(qū)，并提供了可參考的模版。葉國富在近日2025年永輝超市股東大會(huì)上的發(fā)言，對(duì)零售企業(yè)具有很好的借鑒意義。

首先，改革一定是由內(nèi)及外、全方位、深層次的，從組織架構(gòu)、考核制度、人事調(diào)整，到供應(yīng)鏈、企業(yè)文化、經(jīng)營戰(zhàn)略。如果只是喊個(gè)響亮的口號(hào)，在墻上貼上幾句標(biāo)語，不過是自欺欺人的把戲，改革勢必會(huì)遇到層層阻力，必須有刀刃向內(nèi)的決心和勇氣。

為了把永輝超市扶起來，葉國富也是動(dòng)真格了。第一步徹底清退京東系，永輝超市原董事兼CEO李松峰出局，名創(chuàng)進(jìn)入核心決策團(tuán)，自己強(qiáng)勢主導(dǎo)董事會(huì)，先把權(quán)力攬過來再談下一步改革。京東系主導(dǎo)的永輝超市走的是技術(shù)路線和資本路線，技術(shù)路線主抓降本增效，資本路線主抓市場份額，但對(duì)零售企業(yè)而言終究是治標(biāo)不治本，虛胖的體格遠(yuǎn)不如健康的體魄重要。

接下來就是統(tǒng)一管理層思想與行動(dòng)，將改革的風(fēng)向變成絕對(duì)服從的意志和一系列落地的舉動(dòng)。所以，現(xiàn)階段大多數(shù)學(xué)習(xí)胖東來的零售企業(yè)僅是學(xué)習(xí)皮毛，只能短期內(nèi)飲鴆止渴，中長期來看，埋藏在企業(yè)內(nèi)部的核心隱患和遭遇的發(fā)展瓶頸仍無法解決。而改革的深度也將影響到企業(yè)在行業(yè)內(nèi)后續(xù)的競爭力。

第二步是回歸實(shí)體零售本質(zhì)，學(xué)習(xí)Costco、山姆會(huì)員店和胖東來，明確了“品質(zhì)零售”路線。

業(yè)績預(yù)告顯示，2024年永輝超市預(yù)計(jì)凈虧損14億元，這意味著過去四年間，公司累計(jì)虧損已高達(dá)94億元。在此背景下，“減虧”成為了永輝超市2025年管理層工作的核心關(guān)鍵詞。管理層在股東大會(huì)上提出“三提兩降”策略，即提升人效、業(yè)績和毛利，同時(shí)降低成本和費(fèi)用。

胖東來證明了一家成功門店的營收可以頂上數(shù)十家門店，所以零售業(yè)門店數(shù)量和質(zhì)量之爭已有定論，發(fā)揮門店稀缺性價(jià)值也許對(duì)品牌和營收更有利。今年永輝超市計(jì)劃關(guān)閉250—350家表現(xiàn)不佳的存量門店，大力推廣“胖改店”，計(jì)劃兩年優(yōu)化和關(guān)閉所有老店，同時(shí)調(diào)改一批高質(zhì)量的新門店。此舉表明要徹底清算歷史遺留問題，及時(shí)斷臂止損，防止過度內(nèi)耗，將資金抽調(diào)出來用在刀刃上，此時(shí)的戰(zhàn)略性收縮是十分必要的。

此外，公司還宣布要在自有品牌領(lǐng)域發(fā)力，計(jì)劃在2025年推出60個(gè)新品，并打造10個(gè)年銷售額超過1億元的爆款單品，目標(biāo)是使自有品牌銷售占比達(dá)到40%。供應(yīng)鏈變革方面，將推動(dòng)裸價(jià)和直采，聚焦核心優(yōu)質(zhì)的大供應(yīng)商，保留一線品牌和特色品牌。葉國富表示，門店要從賣貨架到賣商品，全方位提高運(yùn)營能力。

山姆通過“嚴(yán)選模式”將SKU從3萬壓縮至4000，并聚焦爆品打造，其自有品牌Member’s Mark占比超30%，瑞士卷、榴蓮千層等單品年銷超10億。胖東來同樣聚焦爆款品類打造，2024年其170億的銷售額中珠寶貢獻(xiàn)了約15億，茶葉貢獻(xiàn)約6億。

發(fā)力自有品牌商品，不僅可以提高營收毛利率，還能形成商品差異化，打造出自主可控的供應(yīng)鏈生態(tài)。后期也可以借鑒胖東來輸出供應(yīng)鏈的模式，進(jìn)駐到其他品牌門店，和競爭對(duì)手之間由行業(yè)競爭關(guān)系變?yōu)楹献麝P(guān)系。

供應(yīng)鏈變革涉及到商品品質(zhì)和定價(jià)，這也是品質(zhì)零售的核心。企業(yè)應(yīng)該為消費(fèi)者保駕護(hù)航，誰能降低消費(fèi)者的信任成本，誰就能在零售行業(yè)脫穎而出收獲顧客的偏愛。

名創(chuàng)優(yōu)品將提供經(jīng)驗(yàn)和資源，幫助永輝打造自有品牌開發(fā)團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)鏈，開發(fā)更適配的商品。其根本就在于保障消費(fèi)安全的同時(shí)，滿足顧客的差異化需求。當(dāng)然，永輝超市也可以學(xué)習(xí)胖東來建立商品溯源、質(zhì)檢體系和追責(zé)機(jī)制，自己牢牢把控消費(fèi)安全的紅線。

永輝超市計(jì)劃將組織架構(gòu)由四級(jí)變?yōu)槿?jí)，即“總部—大區(qū)—門店”，其目的在于裁撤臃腫多余的人事和部門，加強(qiáng)總部對(duì)終端門店的管理，更加高效落實(shí)決策部署。

本次改革遵循著“減虧—盈利—持續(xù)盈利—擴(kuò)張”的漸進(jìn)式思想，“減虧”是對(duì)存量門店的矯正提質(zhì)，“提潤”則是改善商品結(jié)構(gòu)與供應(yīng)鏈管理，兩者也可以看作是修煉團(tuán)隊(duì)、優(yōu)化戰(zhàn)略、驗(yàn)證改革成敗的試金石。

Costco、山姆會(huì)員店、胖東來雖好，但都有著區(qū)域限制。而作為一家全國布局的零售企業(yè)，這正是永輝超市的機(jī)會(huì)。學(xué)習(xí)他們、改革自我、成為他們，帶著改革成果，開啟真正高質(zhì)量擴(kuò)張的“永輝時(shí)代”。