▲這是靈獸第1682篇原創(chuàng)文章

未來零售的競爭不再是店鋪規(guī)模和促銷力度，而是商品力+供應鏈+心智的綜合競爭。

作者/李又尋歡

ID/lingshouke

“消費者沒有拋棄實體零售，而是實體零售在某種程度上拋棄了消費者。”螞蟻商聯(lián)董事長田建忠對《靈獸》表示。

自2012年以來，中國零售業(yè)經(jīng)歷從學習國外技術(shù)與管理逐步走向自主創(chuàng)新，但疫情三年推動了結(jié)構(gòu)性變革，堪稱“革命性重構(gòu)”。

2025年的零售業(yè)，正站在“革命時刻”。疫情余波、市場變化、人口結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換、消費分層，讓傳統(tǒng)零售的漸進式改良失效，行業(yè)正被迫“推倒重來”。

在田建忠看來，答案已經(jīng)很清晰：商品力，自有品牌，供應鏈深耕。

1

消費切換的危與機

對于時下的實體零售行業(yè)，田建忠坦言：“現(xiàn)在不是小修小補的時候，而是必須革命。”

他總結(jié)了“三個倒逼”：

市場環(huán)境：國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2024年社會消費品零售總額同比增速放緩至約3.5%，低于過去十年的平均水平。居民可支配收入增速同樣趨緩，消費進入“存量博弈”。

人口變化：16-45歲的主力消費群體占中國總?cè)丝诘?0%左右，而這個群體覆蓋80后、90后、00后，屬于新生代消費人群。近年來疊加人口負增長、老齡化、少子化等因素，消費習慣與消費動力發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化。

生活方式改變：外賣、即食、預制菜快速滲透，數(shù)據(jù)顯示2024年外賣市場規(guī)模突破1.5萬億元，同比增速達13%。今年的外賣大戰(zhàn)更是進一步?jīng)_擊了傳統(tǒng)超市里的米、油、醬、醋等基礎(chǔ)品類。

這些疊加因素，造成了零售供給側(cè)與需求側(cè)出現(xiàn)明顯錯位。

而在另一面，年輕人的消費邏輯也變了。

“年輕人不是不逛超市，而是不逛‘不值得逛’的超市。”田建忠以Z世代消費舉例說，他們特征鮮明：不為便宜買單，也不愿交“智商稅”；重顏值，講體驗，追求情緒價值；消費“該花花、該省省”：可以為演唱會花幾千元，但日常生活注重性價比。

“我們分析過年輕人的購物數(shù)據(jù)，他們更看重‘值得感’。而不少門店還在用90年代的邏輯賣貨，結(jié)果自然沒人買賬。”螞蟻商聯(lián)總經(jīng)理鄭超補充道。

實質(zhì)上，線下零售遭遇的困境，本質(zhì)是商品力不足:SKU龐雜但沒有真正打動人的商品；促銷手段雖多，但卻難贏得消費者信任；場景老舊，體驗感匱乏。

“危機的另一面就是機會。”田建忠認為，年輕人需要的不是便宜，而是匹配他們生活方式的商品。誰能提供，誰就能得到發(fā)展。

2

自有品牌的底線和觸點

在歐美，零售商的護城河往往來自自有品牌。歐洲零售商PB平均占比在40%以上，折扣店如Aldi、Lidl甚至高達90%；美國的Costco，PB品牌Kirkland占到總銷售額的30%以上，是會員忠誠度的關(guān)鍵。

而在中國，多數(shù)零售商PB占比仍停留在3%—5%。相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，只有少數(shù)零售商達到20%以上，比如盒馬是其中代表，PB占比超過40%。

這意味著，中國零售商在自有品牌上的差距依然巨大。

作為自有品牌的開發(fā)者和運營者，螞蟻商聯(lián)在這一領(lǐng)域深耕多年，有著自己的領(lǐng)悟。田建忠的總結(jié)是，開發(fā)自有品牌，“品質(zhì)是底線，顏值是觸點，價格是橋梁。”

因為，品質(zhì)決定能否建立信任，顏值決定能否吸引年輕人第一眼駐足，價格則是消費者愿意持續(xù)復購的橋梁。

“不要把自有品牌當成便宜貨。”他強調(diào)，“那樣死得更快。要么做精品，要么就不要做。”

螞蟻商聯(lián)建立了一套完整的自有品牌方法論：

42道流程，涵蓋研發(fā)、選廠、驗廠、檢測、包裝、營銷；

8個關(guān)鍵崗位，從研發(fā)、品控到包裝設(shè)計、數(shù)據(jù)分析；

分層品牌矩陣：惠惠熊——全品類，極致性價比；極貨——日用品、非食品，務實派的生活家；饕廚——放心食材與家庭餐桌；我得——休閑食品飲料；即暢——啤酒；真跡——酒類；萌享趣——寵物商品等等。

這種體系讓自有品牌不再是所謂的“貼牌”，而是一項完備的系統(tǒng)工程。

與一些頭部企業(yè)的自有品牌相比，螞蟻商聯(lián)也形成了自己的優(yōu)勢。比如PB占比40%的盒馬，依靠研發(fā)和直采，定位城市中產(chǎn)；奧樂齊和沃爾瑪社區(qū)店靠硬折扣和極致質(zhì)價比突圍。相比之下，螞蟻商聯(lián)的定位是：幫區(qū)域零售商“借船出海”，通過聯(lián)合開發(fā)+數(shù)據(jù)賦能，降低自有品牌的門檻和風險。

通過SKU瘦身與效率提升，螞蟻商聯(lián)在自有品牌上取得了不小的進步。目前，其SKU從4600個縮減到了1600個。

結(jié)果是：銷售額不降反升，庫存周轉(zhuǎn)率提升10%-20%。

“不是商品多就是好，而是商品精才是好。”田建忠強調(diào)。

螞蟻商聯(lián)打通了近100家成員企業(yè)的數(shù)據(jù)鏈。螞蟻商聯(lián)副總經(jīng)理金光舉例稱，通過打通成員企業(yè)的銷售、庫存和采購數(shù)據(jù)，商聯(lián)發(fā)現(xiàn)某些區(qū)域的休閑零食銷量遠高于全國平均，但門店陳列不足。調(diào)整后，該類商品銷售提升了30%。

這個數(shù)據(jù)系統(tǒng)提供三類服務：

比價：幫助企業(yè)和供應商談判，一年能省下高額成本；

淘汰：提示哪些品類低效、滯銷；

預測：基于區(qū)域差異，預測下一期潛力品類。

這是過去區(qū)域零售商無法做到的。“以前大家各做各的，信息不對稱，結(jié)果浪費嚴重。現(xiàn)在打通后，我們能告訴企業(yè)哪些SKU該加，哪些該減。”

3

區(qū)域零售的另一種打法

對中小零售商來說，獨立開發(fā)自有品牌成本高、風險大。比如哪怕只是最小規(guī)模地做標簽印刷，也要按最低量起訂，一次投入少也要五萬元。可一旦產(chǎn)品線擴展到 200個單品，這筆賬立刻變成 1000 萬的資金壓力。

問題在于，不少老板并沒有真正算清楚這筆賬，直到投入時才發(fā)現(xiàn)風險巨大。資金占壓、周轉(zhuǎn)壓力、庫存風險……獨立開發(fā)幾乎是“不可承受之重”。

“自有品牌開發(fā)不能盲動。”田建忠提醒, 借助商聯(lián)的集采、研發(fā)和數(shù)據(jù)可能是更好的選擇，他用了一個比喻。“不要自己造船出海，要借船出海。”

很多零售商擔心消費分層讓市場萎縮。但田建忠認為這是機會：“不要怕‘吃不起的人多’，要善于找‘吃得起且愿意買’的人。”

換句話說，精準定位比盲目擴張更重要。

零售行業(yè)的核心邏輯已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變，過去拼的是“賣得多”，如今更重要的是“賣得對”。田建忠認為，零售企業(yè)要活下去，就必須作專、作精、作細、作深。

作專：品類聚焦。聚焦高頻剛需品類，形成拳頭商品。比如大米、油、調(diào)味品，通過集中采購形成價格優(yōu)勢。

作精：標準化+差異化。自有品牌開發(fā)要嚴格按照標準化流程，確保差異化。不是所有SKU都做，而是選對、做深。

作細：體驗與服務。體驗不是花哨的陳列，而是消費者能“買得安心、吃得放心”。一是改善場景體驗：明廚亮灶、透明操作間、品牌聯(lián)名、短保甜品等，提升信任感和購買意愿。二是聯(lián)動線上：線上發(fā)券、線下核銷+到家服務，激發(fā)“懶人經(jīng)濟”新需求。三是強化內(nèi)容鏈接：通過社群、小視頻建立持續(xù)認知。

作深：供應鏈滲透。深入產(chǎn)地，聯(lián)合制定標準，簽訂長期契約，讓供應鏈真正可控，建立品質(zhì)與信任。

消費場景和客群需求的變化正在重塑門店運營的重心。《靈獸》了解到，綠城超市調(diào)改過的部分門店，夜間經(jīng)營的表現(xiàn)尤為突出，客流量比平時增長了兩到三倍。這一變化并非偶然，而是與年輕消費者的生活方式息息相關(guān)。他們更愿意在夜晚尋找一種“煙火氣+即時食”的氛圍，既要有便捷的就餐選擇，又希望感受到生活的熱鬧和真實。

這種現(xiàn)象也讓企業(yè)重新思考商品結(jié)構(gòu)與服務模式。如果只是盲目追求銷量，很容易陷入價格競爭的泥潭，而“賣得對”則意味著要精準滿足目標客群的情境化需求。從白天到夜晚，從家庭餐桌到即時消費場景，零售企業(yè)必須更敏銳地捕捉這些細分需求，并通過供應鏈和場景化運營來轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。

消費切換在倒逼轉(zhuǎn)型，自有品牌是護城河，數(shù)據(jù)賦能是突破短板的工具。對于區(qū)域零售商而言，革命時刻已經(jīng)到來。在田建忠看來，未來零售的競爭不再是店鋪規(guī)模和促銷力度，而是商品力+供應鏈+心智的綜合競爭。

這也許將助力區(qū)域零售穿越下一個十年。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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