我們的日常生活中存在許多問題，企業正是這些問題的?解決方案提供者?。

也許很多人知道毛主席愛吃紅燒肉，但鮮少有人了解他的紅燒肉從不放醬油，只因他曾目睹醬油生蛆，這也說明了食品工業化的必要性。

今天，我們可以放心用醬油吃上一碟腸粉。企業通過標準化生產解決傳統釀造的衛生隱患。在食品工業化、餐飲連鎖化的大潮中，消費者對調味品的需求也在變化。

2020年中國餐飲連鎖化率為15%，預計2025年將達25%。?

以前醬油公司關心蒸、煮、炒散發的香味，現在要根據客戶需求調整，例如冷凍情況下醬油會發生什么變化。

像袁記云餃這類全國連鎖幾千家門店的B端客戶，?速凍餃子會用到醬油，如何在冷凍的前提下保證醬油風味，海天就要根據客戶的需求做好研發。?

包子餃子沒什么人自己包了，都是采購，行業集中度也在提升。?

這些連鎖客戶的?調味品供應商可能只有兩三個，因為要保證口味的一致性和供應鏈能力的強大。?

一個門店保證自己就好了，而連鎖餐飲需要全國供應鏈能力，區域性供應商難以滿足全國化甚至全球化的連鎖需求。因此，下游集中度提升，會令上游集中度提升。?對頭部企業來說，是機會。

?C端消費者對場景細分的需求也很大?，除了更健康的減鹽醬油，還有兒童醬油等細分品類。

?調味品技術迭代?已從傳統產品研發生產，延伸到基礎研究層面，?比如香氣研究已經涉及分子物理學，?同時?AI技術也被廣泛應用。海天味業的研發費用占比在食品行業中保持?著較高?水平。

菌種是發酵界的芯片，就像電子產品的芯片決定性能差異，發酵菌種也直接決定產物的品質。同樣的糧食，釀造出來的酒是茅臺還是普通白酒，區別就在發酵菌種和發酵過程。同樣是黃豆釀造出來的醬油，在風味、利用率等方面也是千差萬別。

今年5月份，我去北京調研，包里裝著海天味業的紙質財報，我順路游覽了天安門廣場，天安門的安檢很嚴格，要開包檢查。當安檢員翻到這本紙質財報的前兩個字“海天”時，“海天醬油”四個字便脫口而出。我很高興，全國各地消費習慣有差異，而海天真正做到了家喻戶曉。

雖然海天的銷售渠道已覆蓋很多鄉鎮，但國內市場份額依然只有百分之十幾，遠未觸及天花板。還需開拓此前未充分關注的領域，如社區團購、餐飲、食品、零食、預制菜等等。海天有很多SKU，但渠道網絡還可以覆蓋得更廣，以滿足國內更多需求并抓住更多機會。

與其他商品在發達地區人均消費更高的規律不同，醬油消費與經濟發展程度并不呈正相關。

從財報數據可以看出海天的新渠道銷售占比提升，上半年線上渠道銷售同比增長高達38.97%。

海天的成本控制得很好。今年8月底，我發帖評論過：美的集團和海天味業這兩家公司影響了我對佛山的好感度，令我對佛山所有制造業公司都不得不高看一眼，這片土地有務實的文化，有天然的降本精神，從公司大樓到運營，基本看不到冗余的事物。也許有些地方要很費勁地摳成本，而佛山人的生活，本來就簡單。

規模優勢能帶來成本優勢，在相同售價下，規模最大的品牌往往具備更優的質量。

在最近一次股東大會上，海天董事長程雪提到，前任董事長龐康為未來發展奠定了非常好的底子，現在無論花多少錢，也很難再建立起這么好的底子，?且?不會有這么高的效率，如果不珍惜這樣的底子無異于自殺。

她用了“自殺”一詞，足見海天味業的危機感有多強。海天每年都面臨不同壓力，?需要?闖過不同的關，但都?能克服過來。

目前海天味業推出了股權激勵計劃，?該計劃?的業績目標有所提高。海天還明確提出三年內海外收入占比15%的目標。我從公司了解到，海天?將?海外列為最高級別的戰略，并已經在規劃海外建廠事宜。

我個人認為，海外擴張的困難在于文化風俗的差異，如果能夠把國內這套打法復制出去，以海天的效率，?很可能?沒有對手。這方面他們可以參考其他公司的出海經驗，但工業品出海和食品飲料出海不同，?關鍵在于?海天能否?實現本土化?。

公司提到過，海天從創辦到現在每一年都會對標學習，對手永遠不固定，?學習對象涵蓋?各行業最優秀的企業。

從股價走勢看，市場似乎不太看好食品飲料公司的出海，但如果連海天都做不好，恐怕沒有企業能做好了。

海天能否完成目標？過去每個五年目標，它都實現了。

公司提到今年業績時表示，去年曾預期?今年環境會?優于?去年，?但?實際上大環境不如預期，?而?公司業績?超出?預期，表現?顯著好于行業。我心想，?這?高估了環境、低估了自己的誤判，?是?多么令人高興的結果。

我們投資最怕什么？最怕的是低估了環境，高估了自己。