為什么許多車企都在學習豐田，并且希望成為豐田？這次，我們走進了雷克薩斯位于日本九州和田原的兩座工廠，一起來看看在如今的時代，匠人精神對汽車制造到底有哪些意義？本期節目我們就來一起討論一下！

以下為本期視頻文字版：

九州工廠

對人的精益化改造

雷克薩斯九州工廠的開放體驗區，這個地方可以通過官方渠道預約參觀，你可以體驗到很多九州工廠培訓產線工人的一些小環節，比如要在90秒內，用非慣用手折一只折紙貓；用肉眼鑒定汽車覆蓋件的公差是否符合標準；給三十幾個顏色相近的色塊，按照顏色排序，不能出錯。沒有練習過的話，真的很難一次性通過。

在這個過程中有個值得思考的地方，如今很多新工廠都在追求百分百自動化，都在追求AI賦能，想盡辦法減少人的參與度，而雷克薩斯九州工廠卻在強調人的技能，這是為什么？

在制造業，有個傳統的思維慣性，就是希望通過對于設備的精益化改造，來提升效率以及提升質量。但這個思路并不完全適用于九州工廠，因為九州工廠由三個工廠組成，最早的宮田工廠，在1992年就開始運營了，三十多年的生產歷史，讓有些設備的升級，會受到場地等客觀因素的制約。

所以，雷克薩斯強調人的技能，制定匠人培養體系，其實也是一種精益化改造，只不過是對工人們的精益化改造。通過這種方式，讓工人們具備更強的技能，甚至更好的肌肉記憶，讓匠人們具備設備升級也達不到的本領。也就是說，九州工廠通過提升人的效率和質量，來進一步提升生產的銷量和質量。

不過轉念一想，如果培養大量匠人的目的，僅僅是彌補設備升級的局限性，那這事兒是不合邏輯的，匠人在雷克薩斯的九州工廠，肯定還有更深層的作用。

鼓勵“拉線”

的雷克薩斯工廠

有在汽車工廠生產線工作過的朋友們，應該都知道一個說法，叫做“拉線”，就是生產線的每個工位，都設有一個安全拉繩或者按鈕，當出現問題的時候，工人就可以立即拉動繩子來報警或者暫停生產線。

德系和美系汽車的工廠，都是不鼓勵工人去拉線的。美國工廠里各種各樣的人都有，美國工人不愿意去做拉線這個動作，因為他們會想，這個責任為什么要攬在自己身上。而德國制造講究的是人的錯誤是不可避免的，所以要盡可能用嚴密的接卸，來避免這樣的問題。

而在九州工廠，豐田居然是鼓勵產線上的員工拉線的。在質量管理這個領域有一句話，叫做“產品質量是生產出來的，不是檢驗出來的。”豐田鼓勵員工這樣做，很重要的一點，就是要把看到的問題消滅在當前的位置，不讓問題繼續流向下一個工位，這就像搭樂高一樣，某一步拼錯了，一定會影響到之后的某一步，到時候再找問題，就復雜多了。

但是，頻繁拉線的代價其實也是很昂貴的，它會嚴重影響生產效率，所以豐田的解題思路呢，就是通過機械防錯的同時，培養生產線工人的專業素質，把他們變成極其熟練的匠人，讓出問題的概率盡可能地降低。而這就能解釋，為什么豐田的工人，要經過多個月的培訓才能上崗的原因。

所以可能在一些歐美工廠，總裝車間會有一大片的區域，停放著有這樣那樣問題的待維修車輛，前風擋玻璃下面都有一張紙，寫著問題原因。而在豐田的九州工廠，車輛下線的狀態，基本是比較一致的。

東西方

quality理解差異

在九州工廠的最終檢查區，每臺車都要經過1,800 項的檢查，這個過程不僅有最新的檢測設備參與，還要有經驗豐富的檢測工人來參與。整車的每個縫隙，每個漆面，所有檢測程序，都是在人工干預下完成的，雷克薩斯說，這樣才能確保產品的質量。

這里的質量，英文的語境下稱為 quality。

而通過這次雷克薩斯工廠的參觀，我們發現東西方對這項內容的理解，其實并不相同，也就是說，雷克薩斯認為的質量不等于quality，而是略高于quality，帶有很濃烈的東方哲學。

我認為，在雷克薩斯的理念中，質量可以分成兩塊內容：一個叫質量，另一個叫品質。

質量是什么？就是最終產品在設計好的質量標準范圍之內就可以，在公差值的范圍，在缺陷值的范圍就允許，但品質是什么？品質就是最終的產品質量過關還不行，還要有各種感官都很好的質感，無論是看起來還是摸起來，都要非常舒服。而這個過程，一定是離不開人的。

這就是東方和西方對于Quality的理解差異，西方更加注重通過標準的制定來提升質量，而東方則更進一步，融入更多感官上價值體驗。其實這個差異也不僅僅體現在汽車上，我們平時接觸的美食、工藝品等，也是一樣的道理。

對于現代汽車制造而言，把控質量的方式，大家都是差不多。大到數據存儲系統，小到工人手上的扭力記憶扳手，各大車廠都有成熟的質量管理系統，雷克薩斯的九州工廠為什么依然有那么多工人，并且還要建立復雜的匠人培養機制呢？這就是原因，把品質問題，也融入到質量問題里，設備做不到的事情，讓一生只做一件事的匠人去完成。

這樣來看，雷克薩斯一直引以為傲的匠人文化，背后其實藏著東西方汽車企業對質量的認知差異。

匠人指導

設備升級方向

參觀完雷克薩斯九州工廠，我們在雷克薩斯另一座工廠，田原工廠，見到了雷克薩斯的兩位匠人。通過與他們的交流，我感受到，自動化將來一定是制造業的大趨勢，但是，所有自動化的進程，一定都需要有人來設定行為方式和最終目標。

以涂裝車間的噴漆為例，為什么雷克薩斯依然保留著工人不斷地訓練手工噴漆的能力，因為即便是改用機械手來執行，“怎么操作”也是需要人的經驗來賦予的。這相當于匠人精神，從生產線上的工人，逐漸轉移到了自動化設備上。

除此之外，人在未來汽車制造中的角色，還有兜底的作用。比如說，如果在制造過程中，出現了一些問題，需要進行問題修復或者持續改善，這些過程，也許將來AI能做到，但短期內，指望機器是不可能。

所以，匠人本質上就是幫助生產線提高精度和品質，并且積累經驗的一個載體。

在全球豪華車市場，雷克薩斯之所以能夠突破西方豪華品牌的統治，能夠順利打入美國市場，并且在中國市場也擁有這么多保有的用戶，其實跟整個生產制造體系有不可分割的關系。

即便汽車正在新能源化，智能化，但汽車終歸還是一個產品，而只要是產品，它就需要有安全性、可靠性和耐久性。豐田這套制造體系，其實是任何一家汽車制造商都應該學習的。

2027年，雷克薩斯中國工廠就要落成了，這座全新的工廠，相比擁有幾十年歷史的九州工廠和田原工廠肯定是完全不同的。

但是，我相信在這樣一個全新的工廠中，雷克薩斯依然會我們提到的匠人精神，以及工人的價值，全部融入進去。如此以來，這座全新工廠在硬件上會有先進的自動化設備，軟件上會有豐田頂級的生產制造理念，而匠人們幾十年積累的經驗，入會融入到全新的設備之上，未來制造業的人機共生體，也許雷克薩斯的上海工廠，就是一個很好的樣本。

制造業的人機共生，也許會開拓一個新的模式，黑燈工廠或者對百分之百自動化的追求并非不好，但有人深度參與，才會讓汽車產品更有品質，更有溫度，對于一臺高級的豪華品牌汽車來說，這一點尤其重要。

人在汽車制造行業扮演的角色，注定是在自動化、科技化的過程中，需要認真探索的問題。

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