香格里拉作為老牌亞洲奢華酒店集團，一直堅持重資產(chǎn)、自持物業(yè)的發(fā)展模式。自己投資開發(fā)酒店，約80%的酒店產(chǎn)權(quán)由集團持有。

這種模式雖然需要大量資本投入，但確保了酒店品質(zhì)和風格風格的高度統(tǒng)一。

在品牌定位上，香格里拉采取一主多元策略，以頂級奢華的香格里拉酒店為旗艦品牌。

同時也培育了嘉里酒店（Kerry）、今旅酒店（JEN）和盛茂酒店（Traders）等子品牌，覆蓋從高端商務(wù)到都市潮流、再到中高端商務(wù)的細分市場。

這樣的品牌架構(gòu)既維護了香格里拉核心奢華形象，又拓展了更廣闊的客戶群體。

盡管如此，香格里拉過去的發(fā)展中顯現(xiàn)出保守特征，整體規(guī)模增長緩慢，品牌數(shù)目較少，新店開發(fā)緩慢。

目前全球約100余家酒店中，管理輸出比例很小。

與之形成鮮明對比的是，四季、凱悅、萬豪等國際同行更傾向于輕資產(chǎn)模式，通過特許或管理合同迅速擴張規(guī)模。

香格里拉的路徑更穩(wěn)健，以真金白銀打造每一家酒店，確保品牌聲譽與資產(chǎn)價值緊密綁定。這種模式的優(yōu)點是品質(zhì)掌控到位，但也限制了規(guī)模擴張速度。

上海香格里拉酒店

當前面臨的問題與困境

如今，香格里拉品牌面臨增長乏力與結(jié)構(gòu)性矛盾。最新財報顯示，2024年上半年酒店運營收入約10.55億美元，同比增長僅4.6%。

而最重要的中國大陸市場營收卻出現(xiàn)下滑。84家直營酒店中，中國大陸就占47家，貢獻了超50%的收入。

但2024上半年國內(nèi)酒店物業(yè)收入約3.27億美元，同比下降0.5%，平均出租率僅61%。細分來看，一二線城市業(yè)務(wù)基本持平甚至小幅增長，但三四線城市表現(xiàn)疲弱。

數(shù)據(jù)顯示，香格里拉一線城市每房收入同比上漲，二線持平，三四線則大幅下滑。

換言之，一些下沉市場并沒有為自營為主的香格里拉帶來預(yù)期紅利，反而成為增速的負擔。

當其他酒店集團在下沉市場瘋狂擴張時，香格里拉依然以自營為主、開拓步伐緩慢，其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和市場布局模式正面臨壓力。

此外，門店老化問題凸顯，香格里拉在中國大陸的核心酒店多為十余年前開業(yè)，多數(shù)屬于較早期的項目，急需翻新升級。

相比之下，其他競爭品牌門店很新、裝修現(xiàn)代，對消費者吸引力更強。

從另外一個方面看，香格里拉一直錯失了國內(nèi)近年中高檔酒店擴張的周期。國際巨頭和本土品牌紛紛在三四星、中高端市場加速布局。

如萬豪、希爾頓相繼推出Moxy、希爾頓歡朋等品牌搶占中高端市場和年輕客群。錦江、華住等國內(nèi)集團也在迅速擴張中高檔板塊。

香格里拉卻長期專注高端奢華，自身沒有類似Moxy或希爾頓歡朋那樣瞄準中高端市場的品牌。這使香格里拉在品牌矩陣和市場覆蓋上略顯單一，難以滿足多元化需求。

（注：圖示意中國大陸不同城市香格里拉酒店的開業(yè)年份分布以及主要城市門店數(shù)量分布，從側(cè)面反映出一線城市酒店普遍建成時間較早，門店數(shù)量集中，而二三線城市雖有新增項目，但數(shù)量仍顯不足。）

圖：香格里拉中國大陸酒店門店老化及城市分布示意（數(shù)據(jù)僅供參考）

新品牌與品牌矩陣重塑趨勢

面對這些挑戰(zhàn)，香格里拉似乎正加緊多品牌補缺與矩陣重塑。近年以來，其啟動了雙品牌策略和新品牌孵化。

2024年4月，云南昆明香格里拉攜手今旅酒店（JEN）開展雙品牌試點，在同一物業(yè)內(nèi)并行經(jīng)營高端香格里拉和中高端JEN兩種品牌，以共享設(shè)施和管理降低成本、提升資產(chǎn)效率。

2025年5月，香格里拉進一步推出高奢品牌“Shangri-La Signatures”，首店“杭州香格里拉飯店·水知心居”落址西湖核心區(qū)，定位精品奢華市場，代表香格里拉向更多層級客群的拓展。

此外，經(jīng)典品牌“盛茂/Traders”正在重新啟動，香格里拉宣布將于2025年10月在上海虹橋啟動雙品牌項目：

即‘虹橋機場香格里拉與虹橋機場盛茂酒店’，其中盛茂品牌的重新推出預(yù)示著將進一步向中高端商旅市場發(fā)力。

根據(jù)以上布局的變化，香格里拉的品牌矩陣逐步覆蓋了從中端到頂奢的全價位區(qū)間。

盛茂酒店主打舒適中端商務(wù)、JEN酒店瞄準時尚年輕商旅、嘉里酒店定位奢華商務(wù)生活、香格里拉酒店是旗艦高端品牌，Shangri-La Signatures瞄準超豪華定制體驗。

下圖為各品牌在價格定位與目標客群上的大致分布分析：

圖：香格里拉品牌矩陣分析示意，各品牌定位價格層級與目標客群（僅示意）

可以看出，香格里拉通過新的中高端品牌和雙品牌項目，正嘗試填補以往矩陣中的空白，一方面孵化類似凱悅Place或萬豪Moxy這樣的中高端新品牌（如JEN和盛茂），

另一方面發(fā)力精品豪華（Authored）和區(qū)域布局（云南、杭州、上海等），努力觸達更多年齡層和市場層級的客戶。

國際酒店巨頭的多品牌戰(zhàn)略經(jīng)驗，往往是擴大覆蓋面和吸引不同客群的有效方式。

以萬豪為例，其旗下?lián)碛?0余個品牌，覆蓋經(jīng)濟型到超豪華級別，中端酒店占比不斷提高。

凱悅引入Hyatt Place、Caption等品牌以拓展年輕與新興客群。相比之下，香格里拉品牌數(shù)目目前仍較少，絕大部分資源集中在香格里拉主品牌上。

要復(fù)制萬豪或凱悅的多品牌+輕資產(chǎn)模式，香格里拉需要解決人才、資本和管理體系等多方面考驗。

當前香格里拉已在嘗試創(chuàng)新，如上文所述的新品牌和雙品牌布局，展現(xiàn)出向多元化發(fā)展的意圖。

然而，由于歷史沿革和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的差異，香格里拉的擴張節(jié)奏明顯偏慢。香格里拉若想加速多品牌戰(zhàn)略，須借鑒國際經(jīng)驗同時結(jié)合本土化創(chuàng)新。

利用中國文化元素與地域特色打造差異化產(chǎn)品，并在加盟或特許經(jīng)營方面進一步開放與新模式，才能提升復(fù)制和擴張能力。

新加坡香格里拉酒店

從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)+管理輸出

在發(fā)展模式上，香格里拉開始逐步嘗試資產(chǎn)輕量化。新任首席發(fā)展官徐皓淳公開表示，將推動香格里拉中國區(qū)輕資產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

實際上，香格里拉近年已初步允許部分項目采用特許加盟模式，但加盟比例仍然較低，整體增速不快。新的雙品牌及授權(quán)項目（如今旅、盛茂）都在探索與第三方合作的可能，以分擔資本支出。

未來香格里拉有望在更多項目上引入管理合同或合作開發(fā)模式，把更多資源集中于品牌建設(shè)和品質(zhì)管控，而非全部資金自持。

這種轉(zhuǎn)型趨勢已初見端倪，財報顯示，2024年管理及相關(guān)服務(wù)（即管理輸出）收入增長11.8%，遠高于自持酒店收入增速。

同時，原華住集團高管徐皓淳的加盟也被認為與香格里拉向輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型相契合。

然而，這一變革并非一蹴而就，香格里拉過去幾十年形成了大量自持資產(chǎn)，如何有效平衡輕重資產(chǎn)、完成資產(chǎn)證券化或合作開發(fā)，以及建設(shè)成熟的加盟體系，仍是非常大考驗。

徐皓淳于2025年10月出任香格里拉集團首席發(fā)展官（中國區(qū)），他的過往經(jīng)歷令人關(guān)注其可能帶來的影響。

此前，徐皓淳任職于華住集團，曾擔任聯(lián)席COO兼華東公司CEO及國民酒店事業(yè)部CEO等要職。

在華住期間，他主導(dǎo)了多品牌擴張和下沉戰(zhàn)略。他強調(diào)數(shù)字化和運營創(chuàng)新，使?jié)h庭等品牌迅速成長。

值得一提的是，在徐皓淳的帶領(lǐng)下，漢庭酒店迅速擴張到3300余家門店，成為中國最大的經(jīng)濟型酒店品牌。

基于這些經(jīng)驗，業(yè)界普遍認為徐皓淳將為香格里拉完善開發(fā)流程，實施品牌價值矩陣戰(zhàn)略。

他在下沉市場開發(fā)方面經(jīng)驗豐富，可推動香格里拉在二三線城市和新興旅游目的地更有針對性地布局。

另外他的運營思維與數(shù)字化背景或能加速集團提升效率、改善單位資產(chǎn)回報率。

正如香格里拉公告所稱，徐皓淳將與管理團隊緊密合作，助推集團資產(chǎn)輕量化發(fā)展戰(zhàn)略在中國區(qū)落地。

當然，如何協(xié)調(diào)新老團隊、在保留品牌核心理念的同時吸收新的增長模式，對他和香格里拉都是重要挑戰(zhàn)。

香港嘉里（Kerry）酒店

戰(zhàn)略推進可能面臨的挑戰(zhàn)

香格里拉的新戰(zhàn)略雖然方向明確，但執(zhí)行層面仍面臨多重挑戰(zhàn)。

在原本只有四大品牌的矩陣里，增加新品牌和雙品牌項目可能讓香格里拉的品牌形象變得更加復(fù)雜。

如果新品牌定位不清或管理不善，可能削弱消費者對香格里拉品牌高端奢華的認知。

其次，香格里拉過去很少用加盟模式，缺乏大規(guī)模管理輸出的經(jīng)驗，如何快速建立起成熟的加盟管理體系、培訓(xùn)合格的合作方，是關(guān)鍵難題。

目前，香格里拉旗下品牌依然定位模糊，雖然多品牌戰(zhàn)略是為了覆蓋更廣泛的客群，但如何準確定位每個品牌的目標人群并有效轉(zhuǎn)化需要時間驗證。

若品牌定位不精準，可能導(dǎo)致內(nèi)部競爭或市場反應(yīng)平淡。香格里拉需要在品牌文化傳承與創(chuàng)新之間找到平衡，避免一味擴張而忽視體系協(xié)同和品牌差異化。

作為亞洲頂級的酒店品牌，香格里拉的新戰(zhàn)略被認為將為集團注入新的動力。數(shù)字化和多品牌嘗試已初見成效，新掌門人郭惠光主導(dǎo)的數(shù)字化與品牌革新提升了運營效率，擴大了市場競爭力。

香格里拉的新策略走向正是在高端酒店增速放緩和國內(nèi)消費理性回歸的大背景下做出的務(wù)實選擇。

香格里拉和半島等堅持重資產(chǎn)直營模式的高端酒店，通過投資不動產(chǎn)來保證穩(wěn)健發(fā)展，與多數(shù)國際品牌輕資產(chǎn)快速擴張策略形成對比。

未來，如果香格里拉能夠成功將新品牌推向市場并豐富其管理輸出模式，或許其在中國市場的競爭力將顯著提升。