近期的小米可謂身處風(fēng)暴中心。

股價持續(xù)下跌、與美的“二選一”傳聞甚囂塵上、汽車交付糾紛被新華社點名批評，加上三季度投訴量斷層第一的爭議...這家以“互聯(lián)網(wǎng)思維”迅速崛起為全球知名科技巨頭的企業(yè)正面臨前所未有的信任危機。

然而，正如古語所言，“木秀于林，風(fēng)必摧之”，市場的高度關(guān)注本身亦印證了小米的行業(yè)影響力。

尤其在傳統(tǒng)家電領(lǐng)域，小米如同一尾闖入沙丁魚群的“鯰魚”，以顛覆性打法攪動江湖，讓美的、格力等巨頭不得不轉(zhuǎn)身迎戰(zhàn)。

本文，我們試圖復(fù)盤小米在家電領(lǐng)域的進擊之路，看它如何從價格屠夫轉(zhuǎn)向價值博弈，又如何在新舊勢力的碰撞中尋找生存空間。

價格戰(zhàn)退場：從不守規(guī)矩的“野蠻人”到戰(zhàn)略收斂

2013年，小米以電視切入家電市場，憑借“低價楔入+互聯(lián)網(wǎng)營銷”迅速收割用戶，硬生生在家電市場的銅墻鐵壁上鑿開了一個缺口。這套不講武德的打法，讓其被傳統(tǒng)廠商視為不守規(guī)矩的“野蠻人” 。2018年，當小米攜同樣策略殺入空調(diào)領(lǐng)域，以低于市價三成的定價再度攪動風(fēng)云時，其 “價格刺客” 的稱號已不脛而走。

然而，時至今日，歷經(jīng)十二載征戰(zhàn)，這位昔日的“價格屠夫”正主動收起鋒芒。

當前的市場數(shù)據(jù)顯示，在主流電商平臺上，小米電視與空調(diào)的定價已不復(fù)當年之勇，同規(guī)格產(chǎn)品中，海信Vidda、華凌等品牌的售價甚至更具吸引力。

這一轉(zhuǎn)變背后，是外部市場環(huán)境與內(nèi)部自身戰(zhàn)略的雙重壓力。

小米集團總裁盧偉冰在2025年8月的業(yè)績電話會中坦言：“小米不參與家電行業(yè)的價格內(nèi)卷。”其背后是清醒的商業(yè)考量：在美的、格力等傳統(tǒng)巨頭擁有深厚供應(yīng)鏈與技術(shù)壁壘的戰(zhàn)場上，持續(xù)的血拼式降價無異于消耗戰(zhàn)。與此同時，投資超25億元的武漢智能家電工廠正式投產(chǎn)，標志著小米從輕資產(chǎn)的“生態(tài)鏈”模式，邁向重資產(chǎn)的自主制造，成本結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化，昔日賴以成功的低價策略難以為繼。

財務(wù)數(shù)據(jù)印證了這一轉(zhuǎn)型的陣痛。2025年三季度財報顯示，小米智能大家電收入同比下滑15.7%，環(huán)比減少64.8%。

財報中，小米解釋：主要是由于中國大陸出貨量因國家補貼退坡及競爭加劇而減少，惟部分被高端化戰(zhàn)略帶動ASP上升所抵消。環(huán)比減少64.8%，主要是由于中國大陸空調(diào)出貨量季節(jié)性減少、國家補貼退坡以及競爭加劇所致。

生態(tài)優(yōu)勢與短板：小米的“護城河”與“阿喀琉斯之踵”

小米家電能在巨頭林立的戰(zhàn)場中殺出血路，其核心武器并非傳統(tǒng)制造業(yè)的專利壁壘，而是其精心構(gòu)筑的“人車家全生態(tài)”。

這條“護城河”的威力體現(xiàn)在兩個層面：一是龐大的用戶與設(shè)備基數(shù)，二是深度的場景協(xié)同。 截至2025年，小米AIoT平臺連接的設(shè)備數(shù)已突破10億大關(guān)，米家APP月活用戶超1億，這構(gòu)成了一個巨大的流量入口和品牌觸點。

當用戶通過一個小愛音箱或米家APP就能控制全屋家電時，這種便利性產(chǎn)生了強大的生態(tài)粘性。一個典型的用戶路徑是：從擁有一部小米手機開始，進而購買小米電視，再逐步添置空調(diào)、冰箱、洗衣機，因為“用一個APP控制所有設(shè)備”的體驗，極大地降低了跨品牌選購的學(xué)習(xí)與操作成本。

這種生態(tài)優(yōu)勢也催生了獨特的“用戶共創(chuàng)”產(chǎn)品模式。

小米高管頻繁在社交媒體與用戶互動，將一線反饋直接融入研發(fā)。例如，盧偉冰曾在微博發(fā)起的產(chǎn)品建議征集，直接催生了滿足“內(nèi)衣外衣分開洗”需求的雙區(qū)洗烘洗衣機，以及為解決空調(diào)安裝死角難題而設(shè)計的“上出風(fēng)”空調(diào)。

這種敏捷的互聯(lián)網(wǎng)打法，讓小米能快速響應(yīng)市場需求，打造爆款。然而，這條“生態(tài)護城河”在大家電的硬核戰(zhàn)場上，卻顯露出了其“阿喀琉斯之踵”。

首先，生態(tài)優(yōu)勢未能有效彌補其在核心部件上的技術(shù)依賴。在空調(diào)的“心臟”——壓縮機等關(guān)鍵部件上，小米仍嚴重依賴美的、格力、松下等傳統(tǒng)巨頭的供應(yīng)鏈。在冰箱、洗衣機等注重長期可靠性的品類中，許多消費者依然更信賴傳統(tǒng)品牌數(shù)十年積累的制造工藝與品控，對生態(tài)互聯(lián)這一附加功能的關(guān)注度相對有限。

其次，生態(tài)的“軟實力”無法完全替代線下渠道與服務(wù)的“硬基建”。

奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，小米空調(diào)二季度出貨量突破540萬臺，同比激增60%，7月全渠道市場占有率攀升至13.7%，成功躋身行業(yè)前三。但其線下市場份額卻僅有0.39%，與格力21.01%的線下占比相比，幾乎是螢火與皓月之別。

大家電，尤其是空調(diào)，是“三分產(chǎn)品、七分安裝”，高度依賴遍布全國、響應(yīng)及時的安裝與售后網(wǎng)絡(luò)。小米早期依賴的線上直銷+第三方服務(wù)模式，在銷量暴增時極易“崩斷”，這正是其投訴量激增的根源。

簡而言之，小米的生態(tài)故事描繪了一個智能、便捷的未來圖景，但支撐大家電長期穩(wěn)定運行的，依然是扎實的技術(shù)底蘊和可靠的服務(wù)體系。當消費者因為一個空調(diào)安裝不及時，或是一次維修體驗糟糕而煩惱時，再炫酷的生態(tài)聯(lián)動功能，也可能在那一刻黯然失色。

巨頭博弈：美的與小米的“相愛相殺”

此外，值得說道的是小米與美的的關(guān)系。

2014年，雙方曾通過交叉持股聯(lián)手探索智能家居，共同推出i青春空調(diào)。但隨著小米2018年自立門戶做空調(diào)，合作漸行漸遠。2024年美的清倉小米股份，2025年更傳出“禁止服務(wù)商承接小米業(yè)務(wù)”的傳聞（雖后來遭辟謠），折射出競爭白熱化。

面對小米的猛攻，美的采取“雙線狙擊”：旗下華凌品牌以更低價格壓制小米空調(diào)，COLMO系列則卡位高端市場。

方洪波曾直言：“戰(zhàn)術(shù)上我重視小米，但戰(zhàn)略上并不害怕小米進來……家電行業(yè)門檻不高，但高度競爭，誰現(xiàn)在進來，戰(zhàn)略上已經(jīng)輸了。”而小米則憑借武漢工廠的投產(chǎn)加速自研產(chǎn)能，盧偉冰立下“五年沖擊千億營收”的目標，雙方在“人車家”生態(tài)的戰(zhàn)場上已然狹路相逢。

投訴激增與口碑危機：快速擴張的代價

《2025年三季度消費保投訴分析報告》顯示，2025年三季度，小米以2134件家電投訴量登頂，環(huán)比增長690.37，遠超行業(yè)平均水平。

根據(jù)相關(guān)投訴平臺資料顯示，相關(guān)投訴集中在空調(diào)制冷效果差、安裝延遲、售后響應(yīng)慢等問題，與其銷量爆發(fā)形成鮮明對比。例如，有用戶反映“購買空調(diào)后等待安裝數(shù)月”，亦有消費者吐槽“維修費比二手價還高”。

更為深層的是，投訴焦點正從單一的服務(wù)環(huán)節(jié)，蔓延至營銷誠信與合同履約層面。 2025年雙十一期間，河南安陽張先生成功秒殺一臺11.11元的小米冰箱后，訂單卻遭系統(tǒng)單方面取消，客服回應(yīng)稱為“庫存配置錯誤”，僅愿補償30元，引發(fā)消費者對契約精神的質(zhì)疑。

類似因“系統(tǒng)錯誤”或模糊條款引發(fā)的低標高配、貨不對板爭議頻發(fā)，如有消費者指出，小米電視電商頁面宣傳的“100寸”實際到手僅75寸，客服解釋為“歐標偏小”；產(chǎn)品海報上用大字號突出“逆光之王”，卻在角落用小字標注“為產(chǎn)品設(shè)計目標”。這種被網(wǎng)友戲稱為“小字文學(xué)”的營銷話術(shù)，與“秒殺拒發(fā)貨”等事件疊加，不斷消耗著品牌信譽。

這一現(xiàn)象揭示出小米模式的深層矛盾：互聯(lián)網(wǎng)輕資產(chǎn)模式與家電重服務(wù)、重履約屬性的沖突。傳統(tǒng)家電企業(yè)深耕線下渠道數(shù)十年，而小米依賴線上銷售與第三方服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在空調(diào)這類“三分產(chǎn)品、七分安裝”的品類中極易“掉鏈子”。若不能從營銷源頭規(guī)范宣傳、在合同履約上堅守誠信，快速擴張所帶來的口碑反噬或?qū)⒊掷m(xù)加劇，辛苦建立的品牌信任恐被進一步消耗。

攪局者的破局之路

回望小米家電的12年征途，堪稱一部從顛覆者到融入者的進化史。

早期的價格戰(zhàn)成功撕開市場缺口，中期的生態(tài)協(xié)同構(gòu)建起用戶粘性，而如今站在新的十字路口，小米正試圖通過自建工廠和研發(fā)投入走向更深層次的“價值競爭”。

這條轉(zhuǎn)型之路能否走通，關(guān)鍵在于三個維度的突破：

在技術(shù)層面，小米需要在家電核心部件上實現(xiàn)自主突破，正如其在玄戒O1芯片研發(fā)中展現(xiàn)的決心，底層技術(shù)才是家電行業(yè)真正的護城河；在服務(wù)層面，必須加速補齊線下網(wǎng)絡(luò)短板，在銷量爆發(fā)與用戶體驗間找到平衡，否則“投訴量第一”的標簽將持續(xù)消耗品牌信譽；在生態(tài)層面，要將“人車家”從概念轉(zhuǎn)化為不可替代的體驗，通過車家互聯(lián)、全屋智能場景聯(lián)動等打造差異化壁壘。

正如《小米創(chuàng)業(yè)思考》中的洞見：“爆品往往有性價比高的特征，但不是絕對低價。”

在家電產(chǎn)業(yè)江湖混戰(zhàn)中，小米已證明自己是條合格的“鯰魚”，但若想成為真正的“破局者”，則需要在技術(shù)、服務(wù)與生態(tài)這個“不可能三角”中找到更穩(wěn)固的支點。

而對整個行業(yè)而言，小米的闖入或許正如方洪波所說——“是好事”，這條鯰魚正迫使所有玩家打破舒適區(qū)，在碰撞中推動行業(yè)走向新一輪的進化與重生。

在高度成熟的行業(yè)，破局往往來自邊緣創(chuàng)新。小米用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)了家電的產(chǎn)品定義、營銷方式和用戶體驗，盡管在核心技術(shù)和線下渠道上仍有短板，但其帶來的“鯰魚效應(yīng)”正推動整個行業(yè)加速變革。

武林之爭，從不論出身，只論實力。小米在家電領(lǐng)域的這盤棋，才剛剛進入中盤。而真正的贏家，將是那些能持續(xù)為用戶創(chuàng)造核心價值、并快速適應(yīng)市場變化的企業(yè)。

有行業(yè)資深人士判斷：未來，家電產(chǎn)業(yè)，小米IN，誰將OUT？或許，美的、格力、海爾、小米等多方競爭格局下，死掉的是旁邊圍觀看熱鬧的（二線以及二線以下品牌市場份額或?qū)⑦M一步被壓縮）。