外賣大戰燒了1000億，也沒干倒美團

美團虧了141億，但騎手社保補貼按計劃覆蓋全國。

撰文|藍洞商業 趙衛衛

該省省，該花花，這是消費者的普遍心態，也是商業競爭的本質。

美團三季度財報發布后，外界得以窺探到今年夏天外賣大戰的真相。美團營收同比增長 2% 到 955 億元，核心本地商業經營利潤轉負，虧損 141 億元，主要是針對餐飲行業的直接補貼力度加大。

這場外賣大戰可謂是慘烈，同期京東包括外賣在內的新業務三季度虧損達 157 億元，而阿里三季度即時零售虧損在 360-400 億元，這意味著美團在二打一的情況下，保持了戰損比在 1:2 到 1:3 之間，用更少的資源拿下了這場即時零售的保衛戰。

中國消費者已經見慣了互聯網巨頭燒錢補貼的競爭，而燒錢往往只決定了競爭的規模，效率才決定了競爭的結局。尤其是在本地生活領域，單純的流量進攻，打不穿極致效率構筑的履約壁壘。

實際上，激烈對抗的戰爭是短暫的，不要錢的奶茶也是短暫的，生活里真正永恒的，還是那些看似最普通的基本能力——每一頓外賣總能準時送到，每天點飯總能選到合心意的，供給豐富、配送穩定、價格實惠。這是消費者對外賣平臺的長久需求。

這也是為什么，盡管美團三季度核心本地商業巨虧 141 億元，但在長期能力建設上的投入一點也沒耽誤，騎手社保補貼依然按計劃覆蓋全國，向所有騎手開放。商戶補貼持續加碼、AI 科技投入大幅增長 31%、國際化穩步推進。

喧囂過后，還得回到外賣行業的基本功。日復一日去打牢基礎，按自己的節奏，做長期正確的事情，做真正對行業有價值的事情。

千億外賣大戰，錢好像白燒了

「外賣價格戰本質上是低質量低水平的惡性競爭，我們堅決反對。過去六個月已證明這種競爭沒有為行業創造真實價值，且不可持續。」美團財報電話會上一開始就開宗明義。

與慘烈競爭形成鮮明對比的是，美團外賣業務日均活躍用戶和月度交易用戶創歷史新高。美團三季度用戶數超過 8 億，美團 App 日均活躍用戶同比增長超 20%，用戶平均每周至少在平臺完成一次交易。

服務體驗與運營效率的優勢得以強化，這再次驗證了美團核心本地商業 CEO 王莆中之前的預判：我們不僅跟得起，而且用了比他們少得多的資源在跟。

壓力之下的「資源」消耗，是企業能力的展現。表面上看，外賣大戰是一場巨額虧損，但如果剝開數據的外殼，對比阿里與京東的同期投入，我們會發現這場戰爭的真相——這是一場「戰損比」懸殊的博弈。

外賣大戰燒錢千億，但美團的龍頭地位沒有被撼動。美團核心本地商業經營虧損為 141 億元，而根據行業分析，阿里為拿下即時零售市場，單季度虧損預計在 380 億元左右，是美團核心業務虧損的 2.7 倍。目前美團與淘寶閃購的 GTV（總交易額）比例約為 6:4，這意味著美團在「1v2」的局面下，用少得多的虧損額，守住了約六成的行業訂單 GTV 份額。

價格戰必然是巨額的虧損，但進攻和守城之間的戰損比，意味著這場博弈沒有改變市場行業的格局。

此外，美團財報電話會中還說明，10 月之后的補貼大戰已經回落，美團餐飲外賣訂單市場占有率穩步回升，美團繼續保持在中高價訂單市場 GTV 的領先地位，美團在外賣實付超 15 元的市場訂單中占比超 2/3，實付超 30 元的中高端訂單市場份額更是達到 70% 以上。

這意味著美團的防守戰中，中高價值訂單客戶依然是美團掌握的核心用戶群體，高頻高客單用戶更看重配送體驗、供給質量與服務確定性，而非單純低價，低價流量帶來的實際上更多是泡沫需求，比如羊毛黨，補貼退坡后，這部分需求也隨之消失。

瘋狂補貼的時候，用戶每天可以喝三杯奶茶；但恢復正常價格后，很少有人會繼續一天喝三杯。

可以說，價格戰可以是買得來的雇傭兵，但穩定履約才是充滿韌性的御林軍。

彎腰撿鋼蹦，不容易學得會

燒錢是互聯網古早玩法了，見效快、勢頭猛，但在外賣這個生意模式里，線下生態的深耕、履約鏈路的效率改造，才是難以復制的核心壁壘—— 這正是美團「彎腰撿鋼蹦」能力的本質：在低毛利賽道中，通過精細化運營實現規模與利潤的平衡。

本質上，外賣的生意模式就不好，這是基因決定的，它不是一個傳統互聯網平臺那種理想化的、流量變現的從容模式，而極度依賴線下、需要復雜運轉和精密計算，更多是零售的苦澀本質。

只能說，在互聯網最早期跑馬圈地的時候，美團圈到了一塊鹽堿地。

但鹽堿地也并非不能耕耘，「彎腰撿鋼镚」是美團的能力，在過去的 2024 年，美團凈利潤 358 億元，創上市以來新高。看似龐大，但平攤到每一單外賣上，利潤僅為 1 塊多錢。按 30 元客單價計算，行業的凈利率僅為 3% 左右。

美團這種「彎腰撿鋼镚」能力，本質上是一場規模杠桿極大的精密游戲，是對平衡用戶、騎手、商家和平臺四方利益的平衡，進而通過極其細小的利潤積累規模效應。

因為傳統電商可以通過高毛利商品覆蓋流量成本，但即時零售每一個訂單都需要騎手實地配送，每個服務環節都要做到動態平衡下的精準，用戶需要準時的送達和優質服務，也就是所謂的「零等待、所見即所得、即時滿足」，而商家追求單量保持盈利能力，騎手要保證收入保持補貼，平臺則需要精準識別消費需求并配置相應供應鏈，任何一方的效率精進才能實現聚沙成塔，否則就意味著虧損的無限擴大。

相比傳統電商的「實物」，美團的模式貴在「實物+服務」，無論是近年來推出的酒飲冷藏配送，還是藥店網絡的擴展，這意味著「彎腰撿鋼镚」這場較量不光看廣度，更要看精細運營的深度，否則無法保障體驗的確定性。而沒有極致的效率，流量不僅不是資產，反而是加速失血的負擔。

「彎腰撿鋼镚」這種能力，已經在外賣大戰期間得到場景的擴展，比如在今年雙 11 期間，核心業務指標穩步提升的同時，美團閃購「品牌官旗閃電倉」銷售額漲幅達 300%，食雜零售業務強勁增長，即時零售日訂單峰值突破 1.5 億單，平均送達時間僅 34 分鐘。

越來越多的品牌商開始在美團上找到新的增長點，這本身就是「彎腰撿鋼镚」的確定性。

拼好飯就是明顯的例子。今年拼好飯增加了很多品牌商家，比如肯德基蜜、蜜雪冰城、正新雞排、袁記云餃等等，今年 8 月，美團拼好飯團隊與肯德基聯合定制了黃燜雞套餐，售價 14.9，搭配飲品后的套餐價格是 17.9，看似單品的利潤不高，但實際上獲得拼好飯的流量推送和銷售保證，這大大提升了銷售的確定性，而騎手通過暢跑模式的順路單，也增加了整個高峰時段的收入。

從 2020 年內測到 2022 年上線，再到如今帶動更多品牌商家入局，拼好飯背后的邏輯不是一時之功，而是長久的打磨耐心。選擇爆品進入開發，與品牌商家共創，創造和匹配目標客群，進而帶來更多消費可能，這才是「彎腰撿鋼镚」背后的基本功所在。

當外賣大戰的補貼逐漸退去，行業終究會回歸本質。彎腰撿鋼镚的獨特能力，意味著美團的「確定性」。在不確定的時代，服務的確定性就是一種硬通貨。

虧了 141 億，不影響美團騎手社保鋪全國

風會熄滅蠟燭，也會使得火越燒越旺。

這是《反脆弱》揭示給我們的答案，因為事物有復原力，這是抵御沖擊的能力，而反脆弱則是在壓力下逆勢生長，蒸蒸日上的能力，系統的反脆弱性，往往來自于平日里對「低效」的極度厭惡和對「壓力」的適應。

這也可以解釋，為什么經歷外賣大戰后，美團的 DAU 同比增長超 20%，交易用戶突破 8 億。

作為一個長期在 3% 微利線上「彎腰撿鋼镚」的公司，美團的組織肌理早已適應了高強度的生存壓力。這種常態化的「饑餓感」，讓美團在面對真正的補貼戰爭時，表現出了穩健的適應力。

當外賣大戰不再持續，即時零售的下一站會走向何處？美團財報電話會給出的答案是，持續加強騎手權益保障與中小商戶扶持，這是維持行業健康發展的唯一路徑。

這其實是美團多年來一直在做的事情，也是美團管理層認為「正確的事情」。

外賣大戰在這一個季度讓美團核心本地商業虧掉了 141 億元，但這些長期的正確的事情，美團依然在做，并沒有因為戰爭就有所松懈。

美團的騎手養老保險補貼，已經覆蓋了全國，向全部騎手開放，總覆蓋預計超過百萬人。在北京、深圳和重慶等地，很多有住房需求的騎手都可以住進美團的騎手公寓，美團也將給騎手提供租房補貼。此外，美團還為騎手構建了多層次福利保障體系，包括設立大病關懷保障、子女教育基金，為騎手提供工作餐、體檢、旅游補貼等。

相比戰爭帶來的消耗，能力的建設才是更關乎未來的韌性所在，這一點指的就是當下的 AI。

三季度，美團研發投入 69 億，同比增長了 31%，這其中面向用戶群體的是智能生活助理「小美」，它可以完成智能化的比價和下單等功能，目前已經進入了規?；瘻y試階段；而面向商家端，「袋鼠參謀」「智能掌柜」等一系列 AI 工具，都已經開始為商戶提供個性化的智能服務。

而在應用層之下，美團自研大語言模型層面的進展也開始加速， LongCat-Flash 系列多款開源模型都已經成型，它成為模型與公司核心應用場景深入融合的 AI 根基。

更值得一提的是，「彎腰撿鋼镚」這套基建能力體系，正在將服務的模式延伸至全球。美團旗下國際外賣品牌 Keeta 在啟動 29 個月后，于 2025 年 10 月實現香港業務盈利，提前達成「三年內盈利」目標，而三季度相繼落地中東三國，并開始布局巴西市場，加速進入全球增長體系中。

這不是本土市場防御，而是面向更大市場的高維度進攻。

當外賣大戰告一段落，局勢已經很明朗，擅長在泥濘中長跑的人揭示出這場競爭沒有捷徑，在「彎腰撿鋼镚」中才能守住長期主義的勝利。不論市場情緒如何波動，對下一個增長周期的投入不會止步，對騎手保障的建設沒有因為戰爭動搖，對 AI 科技的探索也沒有因為戰爭收縮。

堅守自己的方向，堅持做正確的事情，才是這場韌性之戰越打越強的底氣。