作者 | 黃少華

編輯 | 李昊飛

出品 | 華山論劍V（iauto-ilife）

今天，一汽集團內(nèi)部正式官宣，原一汽豐田銷售公司總經(jīng)理董修惠將正式執(zhí)掌一汽-大眾，中國一汽黨委常委、副總經(jīng)理陳彬不再兼任一汽-大眾總經(jīng)理，將回歸集團分管大營銷、品牌建設以及出口相關工作。

董修惠

此時，距離董修惠2022年12月重返一汽豐田剛好3年。

這3年，是行業(yè)巨變的3年，是智能電動化狂飆突進的3年，也是合資品牌失去的3年。合資市占率直接從2022年的50%左右下跌至當下的26%。而在這個過程中，一汽豐田抗住了壓力，?成為唯一連續(xù)3年正增長的主流合資車企。

?2023年，一汽豐田銷量為?800,018臺?，同比增長4.1%；?2024年的銷量為?800,199臺?，同比微增0.02%。今年前11個月，一汽豐田累計銷量達73萬臺，同比增長超3%，依然是合資陣營中少有正增長的企業(yè)。

為什么一汽豐田能夠跑贏合資大盤？

首先當然離不開兩個股東方的努力，決策權前移，快速響應中國需求，通過建立RCE（中國首席工程師）體制，讓“聽得見炮火”的中國本土團隊擁有了定義產(chǎn)品的關鍵話語權。

其次是在產(chǎn)品上堅持“油電共進”的務實戰(zhàn)略，牢牢守住了燃油車的基本盤，同時積極擁抱電動化，電動化車型（含混動）銷量占比已近一半。

第三是董修惠帶領團隊不斷創(chuàng)新、敢打敢拼、日夜兼程。期間還經(jīng)歷了年中的“搬家風波”，但董修惠還是以其強大的抗壓能力、管理能力和人格魅力穩(wěn)住陣腳，帶領一汽豐田保持了銷量的正增長。

也許正是看到一汽豐田的業(yè)績和董修惠的個人能力，一汽集團才決定，讓董修惠重回一汽-大眾執(zhí)掌帥印，帶領這艘“巨輪”順利度過轉(zhuǎn)型期。

事實上，董修惠不僅是一汽豐田的“老將”，也是一汽-大眾的“老將”。早在2015年，他就出任一汽-大眾汽車有限公司商務副總經(jīng)理兼銷售公司總經(jīng)理，并在此后實現(xiàn)連續(xù)六年銷量超200萬輛，超過上汽大眾成為中國銷量第一的汽車企業(yè)。

在這個過程中，他主要做了幾個重大決策：一是在產(chǎn)品戰(zhàn)略上補齊關鍵短板，成功切入SUV藍海，主導推出探歌、探岳（參數(shù)丨圖片）等多款SUV，結(jié)束了品牌27年無SUV的歷史；二是在渠道上首創(chuàng)“相生共贏”，穩(wěn)固經(jīng)銷商網(wǎng)絡，讓一線能快速響應市場；三是推動品牌年輕化與數(shù)字化創(chuàng)新，建立官方直播體系、探索代理制等；四是在營銷上以“穩(wěn)”應“變”，采取“穩(wěn)體系、穩(wěn)客戶、穩(wěn)營銷”策略，在逆境中提升市占率。

事實上，雖然好多年過去了，但董修惠當年在一汽-大眾的這些舉措，即便放在當下，依然是行之有效的市場策略。

在即將過去的2025年，一汽-大眾在陳彬的帶領下，同樣頂住了市場壓力，通過一系列穩(wěn)健經(jīng)營與主動變革，守住了合資陣營的領先地位，并為全面轉(zhuǎn)型打下了堅實基礎。

陳彬

數(shù)據(jù)顯示，11月一汽-大眾實現(xiàn)整車銷售149,146輛(含進口車)，燃油車市場份額同比提升2.9個百分點。旗下三大品牌燃油車市場份額全部實現(xiàn)同比正增長，其中，大眾品牌銷售85,045輛，奧迪品牌銷售53,600輛(含進口車)，捷達品牌銷售10,501輛，1-11月的累計整車銷量同比提升8.3%。

在此基礎上，今年10月底，一汽-大眾迎來第3000萬輛整車下線，成為我國首家達成這一成就的乘用車企。

但挑戰(zhàn)依然很大。

首先，合資陣營還未止跌回穩(wěn)，中國市場還未對合資新能源建立起基本的消費信心。在加上“內(nèi)卷”和整體銷售價格的不斷下滑，一汽-大眾同樣面臨著銷量和利潤的雙重承壓。

其次，雖然此前股東雙方已經(jīng)未來的產(chǎn)品定義和規(guī)劃進行了部署，未來3年推出11款全新車型，其中10款為新能源車型。然而，如何提升產(chǎn)品競爭力，避免目前合資新能源普遍存在的“上市即過時”的困境，依然挑戰(zhàn)很大。

第三，在組織效能上，如何讓新架構運轉(zhuǎn)起來，在保證人才不流失的情況下，形成“以客戶為中心”的敏捷決策力和戰(zhàn)斗力。

所有的這一切，對董修惠而言都是新的挑戰(zhàn)。

據(jù)悉，在董修惠調(diào)任一汽-大眾后，原一汽-大眾黨委副書記、工會主席聶強接替董修惠任一汽豐田銷售公司總經(jīng)理。

聶強

為什么是聶強？綜觀聶強24年的職業(yè)生涯，堪稱一份為中國汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型量身定制的履歷。他有全譜系的操盤經(jīng)驗，從商用車到合資乘用車，再到紅旗品牌，聶強經(jīng)歷了不同業(yè)態(tài)、不同品牌階段的完整淬煉。這使他深諳從生產(chǎn)制造、成本控制到品牌向上、用戶運營的全價值鏈邏輯。

在過去一年時間里，在陳彬推動一汽-大眾的深水區(qū)改革中，聶強是深度的參與者與協(xié)同者，特別在“商品規(guī)劃與落地”這一核心環(huán)節(jié)投入大量工作，這恰好直面一汽豐田當前“新能源產(chǎn)品落地與體系適配”的核心痛點。這段經(jīng)歷，使他不僅懂營銷，更懂如何在龐大合資體系內(nèi)推動產(chǎn)品與戰(zhàn)略的協(xié)同變革。

對于聶強而言，同樣需要直面兩個問題：一是堅守燃油車基盤，二是帶領一汽豐田實現(xiàn)新能源轉(zhuǎn)型。

當下，合資整體式微，目前的市場占有率降至26%，這對于所有大型汽車集團而言都是巨大的陣痛期。廣汽、東風等集團在合資板塊承壓后面臨的經(jīng)營挑戰(zhàn)，恰恰印證了合資業(yè)務在過去作為“利潤穩(wěn)定器”和“技術蓄水池”的關鍵作用。這份陣痛，深刻揭示了中國汽車工業(yè)正處于一個歷史性的十字路口：舊的合作模式已然見頂，新的共生關系亟待建立。

然而，陣痛絕不意味著退場，調(diào)整恰恰是為了更好地出發(fā)。合資，依然是中國汽車工業(yè)非常重要且不可或缺的組成部分。 過去三十余年，合資企業(yè)完成了巨大的歷史使命：它們不僅將全球汽車制造的標準、體系與規(guī)模帶入了中國，催生了世界最完整的汽車供應鏈，更在市場競爭中為中國自主品牌的誕生、淬煉與崛起樹立了標桿、培養(yǎng)了人才、鋪墊了市場。這段歷程，本身就是中國改革開放偉大實踐在工業(yè)領域的生動縮影。

展望未來，合資企業(yè)將繼續(xù)扮演關鍵角色，成為中國繼續(xù)深化改革開放、發(fā)展高水平自主品牌的重要支撐。這種支撐，正從單純的“資金與利潤”支撐，轉(zhuǎn)向更高維度的 “全球化協(xié)同創(chuàng)新”與“產(chǎn)業(yè)鏈韌性構建” 的支撐。在智能電動化的全球競速中，沒有任何一個國家或企業(yè)能掌握全部核心資源。合資平臺，尤其是中德、中日這樣頂級產(chǎn)業(yè)體之間的合作，是整合全球研發(fā)資源（如電池、芯片、軟件）、規(guī)避地緣風險、共同開拓第三方市場的戰(zhàn)略樞紐。

在這一宏大圖景中，一汽-大眾與一汽豐田，正是中國合資陣營的“領頭羊”與“壓艙石”。 它們的表現(xiàn)，具有遠超企業(yè)自身的行業(yè)象征意義。一汽-大眾率先突破3000萬輛產(chǎn)銷，證明了體系能力所能抵達的規(guī)模與耐久高度；一汽豐田在狂潮中連續(xù)三年正增長，則展現(xiàn)了戰(zhàn)略定力與精益體系在動蕩期的價值。它們的穩(wěn)健，意味著中國汽車工業(yè)的基盤是穩(wěn)固的；它們的成功轉(zhuǎn)型，則將為中國從“汽車大國”邁向“汽車強國”提供最寶貴的“雙軌制”成功范式——即自主品牌的銳意創(chuàng)新與合資企業(yè)的體系轉(zhuǎn)型并行不悖、相互促進。

因此，只有一汽-大眾和一汽豐田走得穩(wěn)健、轉(zhuǎn)型成功，中國汽車工業(yè)的格局才是健康、均衡且真正面向全球化的。 一個健康的生態(tài)，既需要自主品牌沖鋒陷陣、開疆拓土，也需要合資巨頭鞏固基盤、協(xié)同全球。

董修惠與聶強的此番換防，正是“長子”一汽在關鍵時刻，將最稀缺的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗進行戰(zhàn)略性調(diào)度，以守護這兩塊核心陣地。他們的使命，不僅是守住銷量，更是要探索出一條在新時代下，中外股東如何從“制造合資”邁向“研發(fā)合資”乃至“生態(tài)合資”的新路。

這條新路注定充滿挑戰(zhàn)，但它的意義在于：它證明中國汽車工業(yè)的崛起，不是對過去合作模式的簡單替代，而是在汲取全球精華后的融合創(chuàng)新。當領頭羊們成功穿越周期，它們所守護的，將不僅僅是“合資的榮光”，更是中國汽車工業(yè)面向下一個30年，那份開放、包容、協(xié)同且極具韌性的可持續(xù)發(fā)展力量。