“告別”阿里巴巴之后，大潤發(fā)沒有告別新零售，只是“獨立”讓大潤發(fā)收獲了自主能動性，以及壓力，回到了本該有的樣子。

從近期的經(jīng)營情況來看，承載大潤發(fā)轉(zhuǎn)型與增量創(chuàng)造的大潤發(fā)新零售部門非常活躍，特別是云超業(yè)務(wù)（B2C快遞電商業(yè)務(wù)），動作頻繁。

《商業(yè)觀察家》了解到，大潤發(fā)次日達快遞電商云超業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)于2025年8月煥新升級上線，短短兩個月時間內(nèi)，日單量從3000單做到了6000單。

該業(yè)務(wù)基于一條業(yè)務(wù)主線來做布局——盤活大潤發(fā)存量資產(chǎn)，做增量——會員的增量、場景的增量，以及銷售的增量。

一

云超

在大潤發(fā)新零售部門中，快遞電商云超業(yè)務(wù)（半日達、次日達）被更多定位成一項增值服務(wù)。

它基于門店發(fā)貨，是在為門店銷售做增量。大潤發(fā)憑借云超業(yè)務(wù)，成功打破了傳統(tǒng)零售的時空限制，突破傳統(tǒng)賣場的物理邊界。為消費者構(gòu)建了一個高效、便捷、可靠的全場景購物網(wǎng)絡(luò)。這不僅是一次配送速度的革新，更是對現(xiàn)代生活方式的深度理解與精準(zhǔn)回應(yīng)。

服務(wù)場景則主要是小鎮(zhèn)青年的回鄉(xiāng)市場，回到家鄉(xiāng)生活后，小鎮(zhèn)青年也習(xí)慣了線上服務(wù)；與節(jié)慶消費市場——通過云超業(yè)務(wù)（B2C快遞電商業(yè)務(wù)），直接在線挑選高端水果禮盒、進口糧油、名優(yōu)酒飲，預(yù)約精準(zhǔn)時段直接配送到親友家中，體面又輕松。

整體來說，云超業(yè)務(wù)，大潤發(fā)其實做得很早，最早的時候是做飛牛網(wǎng)，飛牛網(wǎng)當(dāng)時就是主營次日達快遞電商業(yè)務(wù)，但那時的大潤發(fā)沒有經(jīng)驗，無論是倉配成本，還是流量運營，做下來的成本很高。

現(xiàn)在，這塊業(yè)務(wù)有了新的定位——不再是燒錢業(yè)務(wù)，而是作為一項增值服務(wù)來服務(wù)用戶。

2025年8月，大潤發(fā)云超業(yè)務(wù)正式升級上線，從成本、效率、場景等各個維度做了提升。取得的市場成績則看起來不錯，云超日單量從上線之初的3000日單水平，于兩個月內(nèi)就提升到了6000日單水平。

具體來講，提升在四個層面展開。

一是，配送時效。

這次，于大潤發(fā)的全國門店網(wǎng)絡(luò)，及最優(yōu)物流布局，大潤發(fā)選了26家門店作為大倉來發(fā)貨，比如，華東市場選大潤發(fā)南京江寧店發(fā)貨，山東市場選大潤發(fā)濟南天橋店發(fā)貨，讓云超業(yè)務(wù)實現(xiàn)了最快配送時效，真正做到了次日達。

全國配送能力：目前大潤發(fā)通過“云超業(yè)務(wù)”已基本實現(xiàn)全國（除新疆、西藏、港澳臺）覆蓋。全國各地的農(nóng)村市場都能實現(xiàn)次日達。

二是，提升商品豐富度。

大潤發(fā)云超業(yè)務(wù)經(jīng)營12000支SKU，主要是快消品，但也有批量的生鮮和凍品。整體的品類豐富度則做出來了，而更豐富的選擇會帶來更多的可逛性、消費場景，以及更高的客單價。

云超業(yè)務(wù)是 “家庭綜合倉儲式購物車” ，其核心是齊全、劃算。

三是，優(yōu)化了成本。

這次大潤發(fā)的云超業(yè)務(wù)與門店磨合得更好，將門店改為大倉發(fā)貨，倉端成本及物流成本這次做到了更低；供應(yīng)鏈的共享更順暢，效率明顯高于以往；門店員工端也更好“配合”了云超業(yè)務(wù)。

最后，穩(wěn)固了基本盤。

快遞電商競爭的關(guān)鍵是流量成本，履約端，快遞的社會化物流很成熟，可以拿來即用。所以，快遞電商只要有大流量就能做起來，沒有流量則做不起來。

而在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利到頂?shù)漠?dāng)下，快遞電商的紅利期其實也已經(jīng)過去了，市場也從流量紅利期的燒錢“跑馬圈地”走向了細分深耕運作，由此，這塊業(yè)務(wù)還能不能做，就是看企業(yè)有沒有細分的流量訂單基本盤，及相關(guān)的深耕提升能力。

大潤發(fā)的購物卡資金池則培育了一個云超業(yè)務(wù)的流量訂單基本盤。

大潤發(fā)購物卡（實體卡或電子卡）在大潤發(fā)優(yōu)鮮APP官方渠道下單時，均可直接用于支付云超業(yè)務(wù)訂單，實現(xiàn)預(yù)付資金的靈活使用。由于節(jié)假日的禮品市場是購物卡的消費高峰期，存在大量的異地購買與異地配送的需求，進而很適合次日達場景，那么，對于大潤發(fā)來講，至少在節(jié)慶日這個場景，大潤發(fā)的云超業(yè)務(wù)肯定就是沒有問題的，能有足夠的訂單。

反過來說，由于有云超業(yè)務(wù)的存在，它也能豐富購物卡客戶的消費場景，成為一項可以配送到家的增值服務(wù)，并有助于拉動客戶購物卡內(nèi)的資金消耗，實現(xiàn)更快的“周轉(zhuǎn)”。

大潤發(fā)的云超業(yè)務(wù)，進而不再是一個燒錢的業(yè)務(wù)了，而變成了一項增值服務(wù)。

大潤發(fā)的“云超業(yè)務(wù)”，已遠非簡單的配送選項。它構(gòu)成了一個以消費者為中心的智慧零售服務(wù)體系：它讓“逛超市”這件事，從一項需要專門騰出時間的任務(wù)，變成了隨時隨地、隨心所欲的生活習(xí)慣。在效率與溫情之間，大潤發(fā)找到了最佳的平衡點，持續(xù)為千家萬戶輸送著品質(zhì)生活的確定性。

所以，還是能對大潤發(fā)的云超業(yè)務(wù)有所期待。

二

轉(zhuǎn)型

在零售業(yè)數(shù)字化浪潮與消費需求升級的雙重驅(qū)動下，作為傳統(tǒng)商超巨頭的大潤發(fā)，正加速擁抱新零售轉(zhuǎn)型，通過一系列戰(zhàn)略調(diào)整與模式創(chuàng)新，試圖在激烈的市場競爭中重塑核心競爭力。從最初依托阿里生態(tài)布局線上渠道，到后來深耕線下場景優(yōu)化，大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型之路始終圍繞“全渠道融合”與“消費體驗升級”兩大核心，逐步從傳統(tǒng)大賣場向“體驗與效率并重”的零售新形態(tài)跨越。

線下場景的重構(gòu)與升級，是大潤發(fā)轉(zhuǎn)型的另一重要抓手。面對傳統(tǒng)大賣場“大而全”模式的弊端，大潤發(fā)啟動了大規(guī)模的門店調(diào)改計劃，核心是從“目的地大賣場”向“社區(qū)生活中心”轉(zhuǎn)型。在空間布局上，通過將長節(jié)貨架改為短節(jié)貨架、降低貨架高度、取消主通道等設(shè)計，增強賣場通透性與逛店舒適度，還引入社區(qū)食堂等業(yè)態(tài)，強化對周邊居民的服務(wù)屬性。

商品力的提升與供應(yīng)鏈的優(yōu)化，是大潤發(fā)轉(zhuǎn)型的核心根基。為構(gòu)建差異化競爭優(yōu)勢，大潤發(fā)打造了“超省”“RT-Mart潤發(fā)甄選”等自有品牌矩陣，覆蓋50余個品類，近500個SKU，在2025年自有品牌節(jié)期間銷售額同比增長54%，展現(xiàn)出強勁的市場認可度。同時，大潤發(fā)推行全國聯(lián)采模式，通過“源頭直采+頭部聚焦”深化與上游廠商的合作，例如自營豬肉全國聯(lián)合采購專案使銷量同比增長近20%，以規(guī)模效應(yīng)降低成本，提升價格競爭力。此外，大潤發(fā)還加快新品迭代速度，計劃將新品迭代率提升至15%-20%，持續(xù)滿足消費者多元化、個性化的需求，從根本上提升門店的吸引力。

值得注意的是，大潤發(fā)最近頻頻有動作，進一步彰顯其轉(zhuǎn)型的決心與執(zhí)行力。在門店調(diào)改方面，按照“一店一方案”原則，大潤發(fā)明確了三年調(diào)改500家門店的目標(biāo)，2026財年將完成逾30家門店調(diào)改，2027財年前累計完成超200家，目前已完成多家華東、華南門店的整店或生鮮區(qū)調(diào)改，進度有序推進。在品牌煥新方面，2026年春節(jié)前夕，大潤發(fā)與國民級游戲IP《蛋仔派對》達成深度跨界合作，推出聯(lián)名定制蛋糕、門店尋寶打卡等活動，將線下賣場轉(zhuǎn)化為趣味互動空間，精準(zhǔn)觸達年輕消費群體，實現(xiàn)品牌年輕化升級。從高層換帥引入新零售基因，到多業(yè)態(tài)布局（大超+中超+前置倉+會員店）構(gòu)建增長矩陣，再到線上業(yè)務(wù)目標(biāo)三年內(nèi)占比提升至40%-50%，大潤發(fā)的每一步動作都緊扣轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，顯示其正在改革的路上有條不紊地前行。這場轉(zhuǎn)型不僅是大潤發(fā)應(yīng)對行業(yè)變革的必然選擇，更是傳統(tǒng)商超突破發(fā)展瓶頸、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的有益探索。

商業(yè)觀察家

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