市場在變，零售在變，經(jīng)銷商生意越來越難，大中型商貿(mào)公司破局手段之一便是產(chǎn)品組合與管理，即合理搭配不同品牌層級產(chǎn)品：

一線品牌可承擔(dān)經(jīng)銷商基本運(yùn)營成本，保證經(jīng)銷商正常生存，還能與二、三線品牌捆綁，提高二、三線的交易條件，協(xié)助其快速覆蓋銷售網(wǎng)絡(luò)，攤薄配送等成本；

二線品牌在一線品牌承擔(dān)基本運(yùn)營成本后，可成為利潤的貢獻(xiàn)主體，加強(qiáng)經(jīng)銷商抗擊風(fēng)險(xiǎn)能力，為三線品牌提供終端市場維護(hù)隊(duì)伍；

三線品牌在有了一、二線品牌做后盾的情況下，可進(jìn)一步加大利潤率。

這樣布局沒有問題，但實(shí)際走訪中，很多經(jīng)銷商都有不同的困惑，他們無法平衡各品牌和產(chǎn)品之間的關(guān)系，顧此失彼，有的甚至和品牌商鬧到不歡而散，今天我們就聊聊這個話題。

01

兩個基本概念要搞清楚

一、不管是一線品牌還是二、三線品牌都有相同的產(chǎn)品定位和發(fā)展階段，經(jīng)銷商必須要了解這些定位。

1. 產(chǎn)品定位包括：

• 戰(zhàn)略型產(chǎn)品：贏得未來
• 流量型產(chǎn)品：贏得現(xiàn)在
• 利潤型產(chǎn)品：生存發(fā)展根基
• 干擾型產(chǎn)品：改善競爭格局

產(chǎn)品定位不同，市場操作模式不同。

2. 產(chǎn)品發(fā)展階段包括：

• 導(dǎo)入期
• 成長期
• 成熟期
• 衰退期

產(chǎn)品發(fā)展階段不同，市場操作模式不同。

二、核心大單品是占領(lǐng)心智，區(qū)域內(nèi)具有絕對領(lǐng)導(dǎo)力的品類。

每一個品牌要想適應(yīng)競爭，都有活者正在打造自己的核心單品。經(jīng)銷商必然要配合這個過程，具體的打造維度有6個：

1. 品牌力打造：涉及到經(jīng)銷商參與的部分主要是如何將品牌傳播建立在渠道售點(diǎn)上，打通消費(fèi)者購買決策的最后一米，其次是承接一些線下品牌拓展活動，例如廠商周、地方特色官方活動等。

2. 覆蓋率提升：這一點(diǎn)是關(guān)鍵，經(jīng)銷商需要配合品牌商達(dá)到基本覆蓋率，一般情況下，是按照人口數(shù)與網(wǎng)點(diǎn)數(shù)的關(guān)系，結(jié)合覆蓋百分比進(jìn)行測算的。

3. 拉新力強(qiáng)化：經(jīng)銷商需要做好試吃體驗(yàn)，做好消費(fèi)者持續(xù)性互動。

4. 復(fù)購力強(qiáng)化：經(jīng)銷商需要做好消費(fèi)者促銷，規(guī)劃多樣化促銷活動。

5. 網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量提升：核心單品的鋪貨不僅僅是有貨就行，還需要網(wǎng)點(diǎn)排面數(shù)量、地堆數(shù)量、生動化要求、場景布建元素等細(xì)致工作。

6. 銷量絕對占比：核心單品的銷量一般不會低于品牌總銷量的30%-50%，有的一線品牌還會要求不低于市場該品類容量大的30%-50%。

所以核心單品是經(jīng)銷商一定要做好的事情，否則就會被判定不合格客戶。

小結(jié)：以上基本概念必須要搞清楚，經(jīng)銷商生意很多時候是做好配合工作，做好配合的前提是明確目標(biāo)與打法，這樣才能合作融洽。

02

產(chǎn)品可以在一起，品牌必須分開

很多經(jīng)銷商一直搞不清楚這個邏輯，自己簽訂了多個品牌的代理合同，努力經(jīng)營下自己銷量和利潤都在增長，但還是無法滿足品牌商的要求，最后搞得很不愉快。

本質(zhì)原因是經(jīng)銷商拿著A品牌的a單品和B品牌的b單品以及C品牌的c單品做的銷量和利潤，ABC三個品牌都有abcde等多個單品，品牌的其余產(chǎn)品沒有關(guān)注到位，當(dāng)然合作就不會愉快。

所以產(chǎn)品一起賣可以，但是品牌必須單獨(dú)做。如何協(xié)調(diào)單品牌中第一引擎單品（核心單品）、產(chǎn)品定位、發(fā)展時期這三個要素推動自己和品牌商的生意發(fā)展呢？我做了一幅圖供大家參考。

首先我們要明確一個基本概念：

品牌的第一引擎單品核心一定屬于流量型，第二引擎單品核心屬于利潤型，第三引擎單品核心屬于戰(zhàn)略型。三類引擎隨著時間的推移，扮演的角色也在不停變化。

其次三類引擎單品的打造是同時進(jìn)行的，創(chuàng)新品牌除外。

第一階段是第一引擎單品進(jìn)入成長期，第二引擎單品開始布局導(dǎo)入，第三引擎單品進(jìn)入培養(yǎng)；

第二階段是第一引擎單品進(jìn)入成熟期，第二引擎單品開始布局成長，第三引擎單品進(jìn)入導(dǎo)入；

第三階段是第一引擎單品進(jìn)入衰退期，第二引擎單品進(jìn)入成熟期，第三引擎單品進(jìn)入成長期。

隨后第一引擎單品開始做微創(chuàng)新，進(jìn)行產(chǎn)品升級、包裝升級、概念升級等，以此類推。

我們拿農(nóng)夫山泉舉一個例子，大家現(xiàn)在看到農(nóng)夫山泉年銷量500億，可曾想到2010年那時也非常艱難，應(yīng)該屬于農(nóng)夫山泉產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)展的第一階段。

當(dāng)時我剛?cè)肼氜r(nóng)夫山泉，瓶裝水康師傅第一，農(nóng)夫水550ml零售價(jià)1元-1.5元不等，主流價(jià)格帶1.2元居多，我們主要銷量來源于農(nóng)夫果園，也就是當(dāng)時的布局是農(nóng)夫果園為第一引擎單品，做流量，拓網(wǎng)點(diǎn)，該產(chǎn)品屬于快速成長期；

瓶裝水系列是第二引擎，依托農(nóng)夫果園的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行快速步入導(dǎo)入期，結(jié)合相關(guān)政策經(jīng)銷商做利潤；

2011年開始布局第三引擎戰(zhàn)略型產(chǎn)品東方樹葉，開始步入漫長的培養(yǎng)期（夏天拉著冰桶做試喝體驗(yàn)，冬天拿著保溫桶做試喝體驗(yàn)，周而復(fù)始，KA、社區(qū)從不間斷）。

直到今天再看農(nóng)夫山泉的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)作為第一引擎的農(nóng)夫果園進(jìn)入衰退期后已經(jīng)做了產(chǎn)品升級（換包裝、濃縮NFC等），第二引擎的瓶裝水替補(bǔ)成為流量型產(chǎn)品兼顧利潤，第三引擎的東方樹葉由當(dāng)時的戰(zhàn)略型產(chǎn)品成為現(xiàn)在的利潤型產(chǎn)品。

我當(dāng)時服務(wù)的6個經(jīng)銷商，有3個依然在經(jīng)營農(nóng)夫山泉，他們適應(yīng)并伴隨企業(yè)發(fā)展時產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的變化，生意也越做越紅火。

小結(jié)：品牌商可以選擇多個經(jīng)銷商，經(jīng)銷商同時也可以代理多個品牌。這一點(diǎn)就機(jī)會而言幾乎是對等的，但經(jīng)銷商要平衡好各個品牌與其產(chǎn)品之間關(guān)系，這樣的合作才能長遠(yuǎn)。

03

單品牌下產(chǎn)品的七大基本面

經(jīng)銷商要想做好產(chǎn)品策略，以下七個基本面就要深度思考了。

1. 產(chǎn)品標(biāo)簽化：

理想中的產(chǎn)品具備“三高”屬性：高覆蓋、高毛利、高回轉(zhuǎn)，很豐滿，但現(xiàn)實(shí)很骨感。

經(jīng)銷商可以根據(jù)“三高”維度將自己的產(chǎn)品分成八個象限，每一個象限匹配不同的產(chǎn)品層策略。

例如：覆蓋率低就要增加產(chǎn)品的網(wǎng)點(diǎn)導(dǎo)入計(jì)劃，毛利低就要設(shè)計(jì)科學(xué)合理的渠道價(jià)格鏈體系，回轉(zhuǎn)低就要設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)動銷邏輯的陳列標(biāo)準(zhǔn)。

2. 動銷邏輯：

產(chǎn)品的動銷邏輯沒有深度思考，一切的產(chǎn)品策略就是空洞的。什么是動銷邏輯？就是根據(jù)產(chǎn)品差異化特征，尋找、重塑或者傳播產(chǎn)品賣點(diǎn)，給消費(fèi)者購買的理由。

經(jīng)銷商常做的商品陳列主要不是為了好看，目標(biāo)是要讓商品“自己說話”，產(chǎn)生理想的動銷效果，所以陳列的本質(zhì)也是搞清楚產(chǎn)品的動銷邏輯。

3. 渠道鏈分級體系：

渠道鏈的長短決定了產(chǎn)品的利潤空間和服務(wù)效率。渠道鏈越長，各層架利潤空間越薄，與此同時品牌商對網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)環(huán)節(jié)的掌控力就越低，反之就會加強(qiáng)，但并不是越短越好，需要與現(xiàn)實(shí)匹配。

例如：常見一線城市經(jīng)銷商的渠道鏈條模式：經(jīng)銷商—分銷商&批發(fā)—網(wǎng)點(diǎn)—消費(fèi)者。

主要考量這些區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營成本高，不會大量囤貨，致使經(jīng)銷商直接送達(dá)的物流成本和產(chǎn)品毛利之間的矛盾不可調(diào)和，只能借助中間商進(jìn)行物流&倉儲等資源整合，實(shí)現(xiàn)降本增效。

4. 渠道鏈價(jià)格體系：

產(chǎn)品渠道價(jià)格體系設(shè)置是渠道利潤保障的關(guān)鍵，這里需要采集市場主要競品的渠道利潤架構(gòu)信息，站在市場競爭的角度設(shè)計(jì)價(jià)格鏈，嚴(yán)守價(jià)格底線，觸底必罰。

值得強(qiáng)調(diào)的是：業(yè)務(wù)員在實(shí)際執(zhí)行中迫于銷量壓力，往往會申請各種形式的促銷組合變向降價(jià)，經(jīng)銷商要嚴(yán)防這種殺雞取卵式銷量增長。

5. 產(chǎn)品機(jī)會預(yù)測：

我們定任務(wù)，分指標(biāo)的依據(jù)是什么？如何站在品類維度分析產(chǎn)品機(jī)會點(diǎn)做好來年銷售預(yù)測？如何分析今年實(shí)際達(dá)成情況，研究自己下轄市場片區(qū)、線路各產(chǎn)品銷量占比，通過橫向和縱向?qū)Ρ劝l(fā)現(xiàn)增長機(jī)會？這些都需要經(jīng)銷商去研究解決。

6. 渠道產(chǎn)品貨齡管理：

將來貨齡新鮮一定是快消品企業(yè)第一競爭力，口罩事件給消費(fèi)者最大的教育就是身體健康是第一需求。

此時經(jīng)銷商要根據(jù)自身產(chǎn)品特點(diǎn)，建立符合自身現(xiàn)狀的渠道貨齡管理體系，有條件的經(jīng)銷商還可以成立專門的人員負(fù)責(zé)檢核監(jiān)督，確保在網(wǎng)點(diǎn)端給消費(fèi)者更好的貨齡體驗(yàn)。

7. 考核落地：

考核不是目的，但不能缺少，這是保障產(chǎn)品健康發(fā)展的必要手段，但考核的前提是組織建立和方法落地，經(jīng)銷商不可以管代教，以罰代教。

理清了思路，下一步的關(guān)鍵在于行動與資源。

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2. 三方同場：品牌 x 經(jīng)銷商 x 零售商的協(xié)同重構(gòu)圍繞價(jià)格權(quán)｜供給權(quán)｜用戶權(quán)的“三權(quán)結(jié)構(gòu)”，把廠商關(guān)系從“上下游博弈”推向“需求回路共同體”，形成可執(zhí)行的協(xié)同打法。

3. 標(biāo)桿帶路：“中間商”標(biāo)桿案例拆解未來中間商的畫像到底是什么樣？復(fù)盤組織結(jié)構(gòu)、商品策略、費(fèi)用打法與增長路徑，拿走就能用。

4. 區(qū)域連鎖商超資源對接：100+區(qū)域連鎖商超，1600+門店，覆蓋14個省自治區(qū)，精準(zhǔn)對接。

帶著具體問題前來，帶著清晰的行動方案離開。

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