2026年，“生存”仍是懸在無數(shù)房企頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍。

　　近日，上海老牌房企光明地產(chǎn)發(fā)布了一則組織架構(gòu)調(diào)整的公告，核心內(nèi)容極為震撼——

　　撤銷投資發(fā)展部和商業(yè)管理部，取而代之的是新設(shè)立的戰(zhàn)略發(fā)展部。

　　在總爺看來，這兩個(gè)核心部門同事被裁撤，不是一次簡單的部門合并，更像是一場從集團(tuán)頂層開始的自救。

　　光明地產(chǎn)傳遞出的信號(hào)很明確：過往高歌猛進(jìn)的時(shí)代徹底結(jié)束了，活下去，比什么都重要。

　　01

　　頻繁變陣，自上而下的刮骨療傷

　　如果細(xì)看光明地產(chǎn)近期的動(dòng)作，會(huì)發(fā)現(xiàn)這次裁撤投資部，其實(shí)早有預(yù)兆。

　　事實(shí)上，這不是光明地產(chǎn)第一次對核心職能部門動(dòng)刀了。

　　早在2025年3月，光明地產(chǎn)就撤銷了成本管理部，將職能并入運(yùn)營管理部。

　　當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)就有聲音指出，將成本并入運(yùn)營，是為了讓管理更加扁平化，從單純的“控成本”轉(zhuǎn)向“提效能”。

　　在同一輪調(diào)整中，光明地產(chǎn)還撤銷了產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究部、戰(zhàn)略投資部，合并設(shè)立投資發(fā)展部。但只過了短短10個(gè)月，這個(gè)新設(shè)的部門就從“整合升級”淪為“直接撤銷”。

　　前不久的12月，光明地產(chǎn)又將合規(guī)風(fēng)控部（審計(jì)中心）拆分，設(shè)立了獨(dú)立的法律事務(wù)部和審計(jì)部。

　　一系列頻繁的變陣，背后折射出的是光明地產(chǎn)管理層極度的焦慮與迫切的求生欲。

　　在當(dāng)前房地產(chǎn)市場環(huán)境下，減少管理層級、集中核心職能，幾乎是所有房企過冬的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。

　　這次調(diào)整后，光明地產(chǎn)的職能部門設(shè)置為：董（監(jiān)）事會(huì)辦公室、辦公室、戰(zhàn)略發(fā)展部、營銷策劃部、運(yùn)營管理部、采購管理部、總工程師室、資金財(cái)務(wù)部、黨委工作部、黨委組織部、人力資源部、信息管理部、安全信訪辦公室、紀(jì)律檢查室、法律事務(wù)部、審計(jì)部。

　　總部架構(gòu)趨于精簡，本質(zhì)上是在為下一輪更難打的仗做準(zhǔn)備。

　　02

　　多盤滯銷，老牌國企的尷尬局面

　　作為上海本土國企，光明地產(chǎn)背靠光明食品集團(tuán)這棵大樹，手里握著“大白兔、光明乳業(yè)”這些國民品牌的資源背書，本該背靠大樹好乘涼。

　　然而，現(xiàn)實(shí)卻是在上海的幾個(gè)主力項(xiàng)目，都去化艱難。

　　2025年11月12日，光明地產(chǎn)位于臨港泥城板塊的光明星城三期開盤。

　　截至今年1月28日，2個(gè)多月過去了，324套住宅竟然只網(wǎng)簽了2套。

　　這個(gè)項(xiàng)目前兩期表現(xiàn)，同樣不盡如人意。一期薈哲苑2022年11月1日首次開盤，累計(jì)推出1423套住宅，至今還有455套可售。

　　二期薈才苑首次開盤時(shí)間為2024年12月6日，共推出1025套住宅，已售出283套，網(wǎng)簽率不到30%。

　　光明星城所在的臨港泥城板塊，遠(yuǎn)離臨港核心產(chǎn)業(yè)區(qū)，配套不夠完善，人口導(dǎo)入緩慢，本身就屬于 “剛需絕緣體”。

　　而光明地產(chǎn)偏偏在這樣的板塊布局超級大盤，產(chǎn)品設(shè)計(jì)又缺乏亮點(diǎn)，既吸引不了剛需，也打動(dòng)不了改善，最終陷入惡性循環(huán)。

　　金山光明府，更是堪稱“金山賣得最慢的樓盤”之一。

　　這個(gè)2020年開盤的項(xiàng)目，至今還有房源處于在售狀態(tài)。這不僅占用了巨大的資金成本，更嚴(yán)重拖累了公司的周轉(zhuǎn)效率。

　　光明地產(chǎn)在最有優(yōu)勢的本土市場都賣不動(dòng)，外地項(xiàng)目同樣不容樂觀。

　　銷售端的持續(xù)低迷，暴露出公司在產(chǎn)品差異化、營銷執(zhí)行力以及價(jià)格策略上的多重不足。

　　03

　　業(yè)績不振，王偉時(shí)代的破局壓力

　　回望過去五年，光明地產(chǎn)經(jīng)歷了“過山車式”的衰落史。

　　曾經(jīng)，光明地產(chǎn)也是一家意氣風(fēng)發(fā)的房企，雄心勃勃地喊出“三年500億元”的銷售目標(biāo)。

　　為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，公司高溢價(jià)拿地，在全國多地布局。然而，隨著行業(yè)急轉(zhuǎn)直下，激進(jìn)的擴(kuò)張策略最終變成了沉重的包袱。

　　從2021到2024年，光明地產(chǎn)的營收從258.8億元下降至55.54億元。2025年的情況更為嚴(yán)峻，全年預(yù)計(jì)虧損26億至37億元。

　　面對經(jīng)營困境，光明地產(chǎn)也在“斷腕自救”，先后剝離了旗下涉足倉儲(chǔ)運(yùn)營、物流運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)的子公司，并陸續(xù)退出江蘇、浙江等非核心深耕區(qū)域。

　　2025年前三季度，公司加強(qiáng)費(fèi)用管控，銷售費(fèi)用同比下降 48.25%，管理費(fèi)用同比下降 16.99%。

　　同時(shí)，它還推出 “一盤一策” 的差異化營銷方式，嘗試全民營銷、企業(yè)團(tuán)購、捆綁銷售等方式去化存量。

　　但從目前的銷售數(shù)據(jù)來看，這些舉措的效果并不明顯，現(xiàn)金流的壓力依然存在。

　　
光明星城實(shí)景圖

　　2025年11月，光明地產(chǎn)迎來新任董事長王偉。

　　作為在光明系統(tǒng)內(nèi)摸爬滾打多年的老將，王偉被寄予厚望，也被外界視為公司觸底反彈的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

　　王偉出生于1972年10月，曾任上海良友（集團(tuán)）有限公司總裁、董事；光明食品集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司董事長。

　　他不僅懂國企管理，更懂財(cái)務(wù)和產(chǎn)業(yè)投資，這恰恰是當(dāng)下光明地產(chǎn)最需要的能力。在行業(yè)下行期，控制風(fēng)險(xiǎn)、盤活資產(chǎn)比盲目擴(kuò)張更重要。

　　
圖源網(wǎng)絡(luò)，中間為王偉

　　在2026年元旦的新年致辭中，王偉公開提到：“2026年，將是光明地產(chǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的決勝之年。面對新征程，必須拿出壯士斷腕的勇氣、背水一戰(zhàn)的決心。”

　　這次組織結(jié)構(gòu)的大調(diào)整，正是王偉“新官上任三把火”中最重要的一把。

　　他在致辭中多次強(qiáng)調(diào)“穩(wěn)健、轉(zhuǎn)型、提質(zhì)增效”，這顯然不是要繼續(xù)做大規(guī)模的信號(hào)，而是要回歸經(jīng)營本質(zhì)，向管理要效益。

　　接下來，光明地產(chǎn)大概率會(huì)在區(qū)域組織架構(gòu)和人員上進(jìn)一步改革，把總部的精簡思路傳導(dǎo)到一線。畢竟，要打贏轉(zhuǎn)型戰(zhàn)，光靠總部調(diào)整還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　光明地產(chǎn)的部門裁撤、降本增效，其實(shí)是當(dāng)前地產(chǎn)行業(yè)的一個(gè)縮影。

　　前幾年，是民營房企出清的高潮。而現(xiàn)在，這股寒風(fēng)已經(jīng)吹到了國央企的身上。

　　國資背景不再是護(hù)身符，如果沒有過硬的產(chǎn)品力，也很難在行業(yè)寒冬中獨(dú)善其身。

　　對于王偉和他的團(tuán)隊(duì)來說，2026年將是至關(guān)重要的一年。

　　組織架構(gòu)調(diào)整只是第一步，更難的在于如何消化掉那些沉積多年的庫存，如何讓手中的資產(chǎn)流動(dòng)起來。

　　地產(chǎn)的冬天還在繼續(xù)，而真正的光明，只會(huì)屬于那些真正完成自我革命的房企。