1.45億人為何對Costco“忠誠不渝”？（附2025年致股東信全文）

2025年當各大零售商還在“促銷戰”的價格泥沼中掙扎時，全球1.45億人做了一件看似不太理智的事：主動向一家超市支付60~120美元的年費，只為獲得“進場購物”的資格。

更為令人驚訝的是，其中90%的人在年底選擇了續費。

這就是Costco創造的神話——會員費收入53億美元，幾乎等于其凈利潤的65%，這意味著Costco的利潤本質上來自1.45億人用“錢包投票”的信任。

Costco的“反邏輯”商業

讓我們先來看看這組震撼的數字：

1.45億持卡會員，超過了日本的總人口；

90%的續費率

，這比哈

佛大學的錄取率還要高；

53億美金的會員費收入，比許多世界500強全年營收都要高；

900億美元自有品牌的銷售額超過沃爾瑪、塔吉特、亞馬遜自有品牌之和。

這些數字某種程度上都揭示了一個反常識的商業邏輯：在零售行業普遍低價引流、靠商品賺錢的時代，Costco選擇了靠會員費盈利，靠極致低價獲客。

Costco的創始人吉姆?辛利格那句“我們的任務不是賣得貴，而是賣得便宜”某種程度上道破了這家零售企業的天機。

當其他的超市琢磨如何提高客單價時，Costco卻在研究如何降低品牌的毛利率，其綜合毛利率常年維持在11%～13%，僅為沃爾瑪的一半。

這形成了一個奇妙的商業飛輪：

收會員費獲得穩定現金流——用會員費補貼商品做到極致——用低價吸引更多會員——會費持續增加規模擴大——對供應商議價能力持續增強，價格更低——會員忠誠度更高。

這個飛輪的核心軸承，某種程度上就是會員的信任。

900億美元自有品牌Kirkland

如果說會員制是Costco的骨架，那么Kirkland就是其血肉。

這個誕生于1995年的自有品牌，如今的年銷售額已經突破了900億美元，如果把它分開獨立上市，它將是全球前30大零售商。

Costco的選品邏輯：

不追逐sku的數量，全球僅有4000個活躍的sku，但是沃爾瑪同比超10萬；

每個品類只選擇1～3個冠軍的產品；

Kirkland的產品必須對標或超越一線的品牌的品質，但價格要相對降低20%～30%。

以橄欖油為例。Kirkland對標的是加州的著名品牌盧卡橄欖油。Costco會直接找到盧卡的供應商，要求同樣的油換我們的標簽，最終的結果是品質完全相同，但是價格會便宜40%。

這種去品牌溢價的模式，讓消費者形成了一種獨特的認知：買Kirkland等于用批發價買到大牌。

品牌管理學中的“信號理論”在此獲得了一個完美的體現：Kirkland標簽本身就是品質和性價比的雙重保證。更為奇妙的是，Kirkland會成為Costco的定價之錨，在知名品牌上多花6美元，這究竟值得嗎？

這種對比既強化了Kirkland的性價比認知，又給消費者一種自主選擇的心理滿足。

有限選擇的“無限魔力”

我們走進任意一家Costco的超市時，會被另外一種“不自由”所震撼。

比如牙膏，可能只有三種可選，但是通常的超市往往有30多種；電視也最多只有5款可選，但是電器城卻可能達到了50以上；連衛生紙品牌都只有1～2個，但這一切恰恰是Costco的“選擇暴力美學”。

心理學上的“選擇過載效應”明確地指出：當選項過多時，消費者反而會焦慮拖延，甚至放棄購買。Costco用為你精選的邏輯，承擔了專業買手的角色。

首先是極致選品，每個品類只選1～3個最優的產品；

其次是最大的包裝，降低每個商品單位的成本，強化顧客的批發心智；

第三次頻繁換品，制造尋寶的體驗，讓顧客有種今天不買明天可能就沒了的遺憾感覺。

這種模式創造了雙重的價值：

首先對于消費者，節省選擇的時間，降低其決策的焦慮；

其次對于供應商，入選就意味著海量的訂單，那么供應商自然愿意給出最低的價格。

“我們的貨架式投票箱，消費者的每一次購買都是一張選票”，Costco的前CEO克雷格?梅耶內克曾這樣解釋。

在Costco，商品不是上架銷售，而是獲得一種展示的資格，只有經過嚴苛篩選的冠軍產品才能進入到這4000多個珍貴席位當中去。

90%續費率，世界上最貴的信任

90%的續費率在服務業上是一個天文數字。

我們稍微對比一下就能看出，亞馬遜prime會員的續費率大約在85%左右，普通的健身房平均續費率要小于30%，視頻網站的年會續費率通常會在60%～70%之間……

Costco如此高的續費率到底是如何做到的呢？

（1）無條件退貨的信任

Costco的退貨政策非常簡單和粗暴，幾乎任何商品任何時候都可以實現無理由退貨。曾經有顧客退回了一棵死了的圣誕樹，購買時間是11個月前，但是店員二話不說全額退款。

這不是客服，而是一種信任的預售，在消費者購買的那一刻已經獲得了后悔權。

這種政策的成本高嗎？

數據顯示Costco的退貨率僅1.5%，遠低于行業的平均水平，當企業先給出信任時，大多數人會選擇不辜負這份信任。

（2）會員費的沉沒成本效應

當一位消費者支付60美元的會費后，消費者會產生強烈地撈回本錢的心理。

哈佛大學的研究曾經顯示，Costco會員平均每年消費約1500美元，是會員的2.5倍，所以會費成了最有效的消費啟動資金。

（3）神秘的2%消費返現卡

對于年費120美元的行政會員，Costco承諾最高2%的消費返現，但是上限限定為1000美元。

這意味著如果你消費得足夠多，不僅會費全額返還給你，還能賺錢，這招某種程度上鎖定了一些高凈值家庭，他們貢獻了Costco約70%的營收。

1.45億會員意味著什么？

首先，這是1.45億份的長期訂閱。

在訂閱經濟時代，Costco最忠實的實踐者，將會員關系從“單次交易”轉化為一種“年度契約”，這帶來了非常可怕的收入可預測性，每年53億美元會準時入賬，為全年運營提供了無息現金流。

其次，1.45億也是全球最大的消費行為預測。

1.45億會員的購物數據，讓Costco能夠精準地預測每年的消費趨勢，比如2020年疫情初期，當別人還在搶購衛生紙時，Costco已經增加了家庭健身器材、辦公桌椅、冷凍食品的庫存，因為他們看到了會員消費的早期變化情況。

更為重要的是，這是對抗電商的終極護城河。

當亞馬遜用無限貨架、一鍵下單等顛覆零售時，Costco用極致體驗和社交購物筑起一堵高高的城墻。

數據顯示，Costco會員年均到店約20次，每次停留超過1小時，客單價超過了150美元，這種高頻、高市場、高客單的線下體驗是任何線上電商都無法復制的。

啟示：在過剩時代做“減法”

在當今這樣一個sku爆炸、營銷過度、選擇焦慮的零售業時代，Costco的成功提供了一種反向思考的樣本。

（1）從“更多選擇”到“更少但更好”

當全部的零售行業都在追求長尾效應時，Costco證明了少即多，用4000多個sku創造了2699億美元的銷售額，單個sku產生年均產出大概6700萬美金，是沃爾瑪的30倍。

（2）從賺“商品差價”到賺“會員信任”

當其他的零售商在毛利率上不斷內卷時，Costco重新定義了盈利模式。

商品可以不賺錢，但會員價值必須超過預期。

這種模式的巧妙之處在于，它把企業的利益和會員的利益完全對接，只有會員覺得值，他才會續費，只有續費率高企業才能持續不斷地盈利。

（3）從“交易關系”到“契約關系”

會員費這張“入門券”某種程度上幫助Costco完成了從“買賣雙方”到“利益共同體”的身份轉換。

會員不再只是顧客，而是Costco的股東，他們的持續消費和續費直接決定了企業的生存和發展。

當我們走在Costco3米寬的過道里，看著高達5米的貨架，我們往往會理解這種商業模式的物理隱喻：

用極致規模創造極致效率、用有限選擇降低決策成本、用會員契約來鎖定終身價值。

而這，或許正是Costco最深的護城河，它賣的從來不是商品，而是在這個復雜世界里一份難得的確定性。（完）

以下為2025年致股東信全文（中文翻譯）：

尊敬的Costco股東們：

我們致力于為會員提供一系列優質商品與服務，這些商品與服務能夠帶來驚喜與探索的樂趣，并滿足他們的日常需求，同時以盡可能低的價格實現這一目標。這正是Costco成功的核心所在。

我們的員工是公司的心臟，他們日復一日地為會員帶來這一切，他們的經驗與奉獻精神是維系公司文化和持續取得成功的關鍵。我們致力于在全球范圍內為我們的員工提供業內領先的薪資和福利待遇。

2025年，我們進一步對員工薪資進行了投入，將美國時薪工的平均時薪提高至約32美元（約合人民幣223元）。若將醫療、退休及其他福利納入考慮，這些時薪工的整體薪酬平均約為每小時46美元（約合人民幣321元）。

2025財年，Costco凈銷售額總計為2699億美元（約合人民幣1.88萬億元），同比增長8%；凈利潤為81億美元（約合人民幣565億元），即每股攤薄收益為18.21美元（約合人民幣127元），同比增長10%。會員費收入增長了10%，達到53億美元（約合人民幣370億元）；會員基礎擴大至超過1.45億持卡用戶，續費率達到90%。

門店拓展方面，2025財年Costco在全球凈新增24家門店：15家在美國，加拿大、墨西哥和日本各2家，西班牙、瑞典和韓國各1家。截至財年末，Costco全球門店總數達914家。

我們的全球采購團隊在不斷變化的經濟和地緣政治環境中作出了卓越貢獻，持續為會員創造更大價值。他們通過與供應商密切合作、識別新商品、擴大本地生產和優化供應鏈來實現這一目標。我們利用精簡SKU模式的優勢，動態調整在銷商品，聚焦產出效益最高的品類，從而降低成本并將節省下來的費用回饋給會員。

我們同樣著眼于長期決策，以確保我們未來能夠提升會員價值、使其競爭力優于市場的水平，其中包括對Kirkland Signature自有品牌和數字化能力的投資。

自有品牌“Kirkland Signature”是我們價值主張的重要組成部分，通常比同等或更高質量的全國品牌價格低15%—20%。

今年我們慶祝了Kirkland Signature商標成立30周年，該品牌如今繼續保持著強勁的增長勢頭，全球年營業額現已達到約900億美元（約合人民幣6280億元）。

在2025財年，為支持未來的增長，我們擴大了肉類和咖啡領域的制造生產能力，并推出了種類繁多的全新Kirkland signature產品，包括食品儲存袋、草飼肉條以及即飲雞尾酒等。

2025年，我們的全球數字業務增長速度超過了整體銷售增長幅度，并且通過數字渠道與我們互動的會員也更加忠誠。

我們在全球運營著8個電子商務平臺，上一財年，由數字終端發起，由倉庫、配送中心及Costco Travel履約的數字化驅動的銷售額，達到約270億美元（約合人民幣1883億元）。電子商務渠道為我們能夠在多個品類提供更廣泛的選擇，包括貴金屬、票務項目、大家電、家居用品、消費電子產品、草坪花園用品、健康美容產品、服裝以及雜貨等。

隨著我們持續加大在科技領域的投資力度，我們正在制定一項為期數年的路線圖，旨在為廣大會員提供更加無縫的數字體驗。

2025年，我們在實體店與線上均推出多項會員體驗升級，包括優化Costco App、提升響應速度與可靠性、微調數字會員卡，并新增了關鍵功能如庫存查詢和Costco錢包。

我們始終致力于可持續發展，因為這些舉措有助于確保長期的產品供應，從而為未來的增長提供支持。我們的計劃包括拓展供應鏈多元化以及擴大國內生產范圍。通過最大限度地減少對環境的影響，我們還能有效消除廢棄物并降低成本。

2025年，我們已將82.8%的廢棄物從垃圾填埋場轉移出來，水使用強度降低了4.4%，Kirkland signature包裝中的塑料使用量減少了150萬磅。您可以在2025年度可持續發展報告中了解更多。

最后，我謹向我們在全球超過34.1萬名員工致以誠摯的謝意，他們始終以卓越的奉獻精神服務我們的會員；同時也要感謝全球1.45億會員對Costco長期以來的忠誠與信任。

祝您和家人在新的一年里幸福繁榮。

此致

Ron M.Vachris總裁兼首席執行官

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