01

“開門紅”：為地方經濟注入金融活水

2026年開年的廣州，彌漫著一種蓄勢待發(fā)的張力。

CBD寫字樓燈光徹夜不熄，科創(chuàng)園區(qū)實驗室里機器轟鳴，港口碼頭集裝箱堆成小山，人流、物流、數(shù)據(jù)流齊齊加速沖刺——

廣州全力沖刺新年“開門紅”，試圖在“十五五”開局之年按下經濟增長“快進鍵”。而在這場轟轟烈烈拼經濟浪潮中，有位本土選手的表現(xiàn)格外亮眼。

作為扎根廣州的地方城商行，截至2025年末，該行資產總額突破9200億元，增速創(chuàng)近三年新高。

凈利潤同比增長超16%，各項存款余額近5600億元，日均存款增速高于同業(yè)平均水平12個百分點，實體貸款余額超4300億元，增速高于同業(yè)平均水平13個百分點。

2026年開局，廣州銀行繼續(xù)保持強勁增長勢頭，效益指標全面正增長。截至1月31日，全行資產規(guī)模超9300億元，較年初增量超100億元，綜合實力進一步提升，凈利潤同比增長近15%，全行兩項收入同比增長近12%。

廣州銀行走出了一條全面反轉的“V型”增長曲線。

要知道，2026年開年的銀行業(yè)，正處在息差收窄、競爭加劇、轉型承壓的三重擠壓之下，整個行業(yè)的凈利潤增速普遍徘徊在個位數(shù)。

廣州銀行就像在一片平緩賽道上突然加速的選手，既出人意料，又在情理之中。

這些真金白銀的數(shù)字，最終都轉化為支持實體經濟的信貸資金、助力科創(chuàng)企業(yè)的金融服務、賦能產業(yè)轉型的專項投放，成為廣州經濟高質量發(fā)展的“金融壓艙石”。

02

改革是道必答題：城商行的生死突圍戰(zhàn)

對于當前的城商行而言，改革早已不是“要不要改”的選擇題，而是“怎么改、改得快、改得好”的生存必答題。

為什么這么說？我們先看一組宏觀數(shù)據(jù)：

2025年，銀行業(yè)整體凈息差降至1.6%以下，創(chuàng)歷史新低，而城商行的息差壓力更大，平均凈息差比國有大行低0.15個百分點。

廣東作為金融強省，市場高度開放，120余家中小銀行同臺競技，凈息差比同樣是經濟大省的江蘇低很多，留給城商行的空間本就狹窄。加上近年來LPR持續(xù)下調，貸款價格戰(zhàn)持續(xù)白熱化。

同時，互聯(lián)網金融、股份制銀行的沖擊，城商行的生存空間被不斷擠壓。以前是慢跑求穩(wěn)，現(xiàn)在是快跑求生，稍有遲疑就可能被時代淘汰。

廣州銀行改革的節(jié)點發(fā)生在2024年底，李大龍正式出任董事長。這位長期在銀行系統(tǒng)履職的職業(yè)老將，帶來了國有大行的創(chuàng)新精神和改革經驗。

他上任后立即啟動“二次創(chuàng)業(yè)”，開展全面改革，直擊核心痛點，從戰(zhàn)略定位、思想作風、體制機制、組織架構、合規(guī)風控等多維度全面破冰。

首先是戰(zhàn)略定位校準。作為服務區(qū)域經濟的城商行，廣州銀行必須回答一個根本性問題：在粵港澳大灣區(qū)金融版圖中，它要扮演什么樣的角色？是多元業(yè)務全面開花的“六邊形戰(zhàn)士”，還是深耕本土的特色專家？

廣州銀行選擇了后者，高標準制定十年發(fā)展戰(zhàn)略，確立打造一個“新廣銀”的戰(zhàn)略目標，明確“服務本地經濟的主力銀行、服務城鄉(xiāng)居民的普惠銀行、服務灣區(qū)建設的特色銀行”發(fā)展定位。

將有限的資本和信貸資源集中到更高戰(zhàn)略優(yōu)先級領域。

其次，是思想上“大掃除”，吹響奮斗“集結號”。

2024年底開始，廣州銀行開展解放思想大行動，掀起了一股“走出去、學先進”的熱潮，通過一系列內部改革發(fā)展、經營管理的專題研討會，吸收轉化先進經驗，推動全員不斷解放思想，凝聚發(fā)展共識。

全員干事創(chuàng)業(yè)熱情被激發(fā)，奮發(fā)向上、比學趕超的奮斗者文化在全行蔚然成風。

同步進行的，還有刀刃向內的體制機制改革。“破”“立”并舉，朝著一切限制創(chuàng)新、束縛創(chuàng)造的障礙動真格，再造適配“新廣銀”的管理體制。

以精確考核為引領的考核體系橫向覆蓋前中后臺、縱向穿透總分支，以貢獻論分配的新體系下資源直配基層，還有市場化的人才管理體制改革，真正做到了員工能進能出、干部能上能下、薪酬能高能低，讓有能力、能為“二次創(chuàng)業(yè)”做貢獻的人才脫穎而出，徹底將“人的活力”轉化為“發(fā)展的動力”。

再者是架構重塑，讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗。

組織架構調整與思想變革同步，其核心是"橫向協(xié)同、縱向貫通"——總行層面，以客戶為中心，優(yōu)化調整組織架構，精簡融合中后臺部門，建立敏捷高效的“服務型中樞”，讓服務更加貼近市場。

分支行層面，優(yōu)化網點布局，推行網點振興工程，加快轉型和提升競爭力，更好地應對日趨激烈的市場競爭。

然后是風控重塑，從傳統(tǒng)分級審批到專業(yè)集約審批。

風險管理是銀行的生命線，但過度保守的風險文化又會扼殺創(chuàng)新。如何在風險可控的前提下，讓信貸資源真正流向實體經濟？

為此，廣州銀行重構風險管理體系，構建全流程風險管理機制，向不良資產要效益。一套組合拳下來總行風險部門對業(yè)務前端的控制力大幅增強。

這場改革，沒有驚天動地的口號，卻有腳踏實地的行動，讓廣州銀行從“被動應對”轉向“主動突圍”，為其邁向高質量發(fā)展埋下伏筆。

03

改革成效顯鋒芒：現(xiàn)在的“穩(wěn)”與未來的“進”

一場改革是否成功，不僅要看短期業(yè)績，更要看長期成效——是否提升了核心競爭力，是否筑牢了發(fā)展根基，是否具備可持續(xù)增長的能力。

從廣州銀行的表現(xiàn)來看，過去一年多的改革，已取得了穩(wěn)中有進、進中提質的顯著成效。

第一，最直觀的成效是經營基本面的企穩(wěn)回升。

回顧李大龍上任后的總體經營數(shù)據(jù)，廣州銀行的經營韌性持續(xù)凸顯，資產規(guī)模實現(xiàn)超千億增長，從8200億元邁向9300億元，存款余額、存款日均、實體貸款等關鍵指標增幅均超20%。

存款的高增長為業(yè)務轉型提供充足的資金保障，貸款持續(xù)向好說明業(yè)務轉型初見成效。更重要的是，該行資產質量不斷改善，風險指標實現(xiàn)“雙降”，說明廣州銀行實現(xiàn)量質并舉、量效齊升。

第二，改革推動了業(yè)務結構的優(yōu)化升級，讓銀行的盈利模式從依賴息差向多元增收轉型。

在息差持續(xù)收窄的當下，沒有特色業(yè)務，就無法在國有大行和股份制銀行的夾縫中突圍。于是，廣州銀行沒有選擇與大行正面硬剛，而是走特色化發(fā)展之路，致力于成為“區(qū)域專家”“敏捷銀行”和“智能伙伴”，邁向“內延式增長”。

充分發(fā)揮中小銀行“船小好調頭”優(yōu)勢，推動業(yè)務向輕型化轉型，強化總行與分行組織能力建設，縱深推進網點振興與產能提升，強化集約管理、強化數(shù)智賦能、優(yōu)化渠道布局。

客群選擇上，精選園區(qū)、中小外貿企業(yè)、專精特新“小巨人”等7大差異化客群，打造差異化產品和服務。

同時，全面啟動數(shù)智化轉型，對內賦能經營，對外賦能客戶，讓數(shù)智化成為貫穿業(yè)務全流程的“毛細血管”，為特色化、差異化競爭注入更強動力。

第三，改革強化了廣州銀行與地方經濟的共生粘性，讓銀行成為廣州經濟高質量發(fā)展的核心伙伴。

作為廣州本土最大的城商行，廣州銀行的改革始終圍繞服務地方的定位不動搖。

一體推進做好金融“五篇大文章”和落實省、市高質量發(fā)展戰(zhàn)略部署。科技金融擴面提質，“益企共贏計劃”實現(xiàn)廣州11個行政區(qū)全覆蓋，科技支行獲監(jiān)管認定為全省首批50家“科技支行”，推出“粵來粵親”社區(qū)服務品牌，打造投貸聯(lián)動模式和特色產品，將資源集中投向全省乃至大灣區(qū)的實體產業(yè)。

針對廣州建設“12218”現(xiàn)代化產業(yè)體系戰(zhàn)略，重點支持本土生物醫(yī)藥與健康、軟件與互聯(lián)網、智能裝備與機器人、人工智能、智能制造與工業(yè)化建筑行業(yè)等產業(yè)，戰(zhàn)略性新興產業(yè)貸款較2025年初增幅超50%。

跟著區(qū)域經濟趨勢走的策略，既契合政策導向，又為銀行培育了優(yōu)質客戶群。

04

結語

聊到這里，可能有讀者會問：城商行改革的終極目標是什么？

城商行的核心優(yōu)勢從來不是規(guī)模大小、網點多少，與國有大行、股份制銀行相比，城商行扎根地方多年，更了解地方經濟的痛點、市場主體的需求，更能精準對接地方發(fā)展戰(zhàn)略。

廣州銀行的改革，正是抓住了這一核心優(yōu)勢，把“服務地方經濟”作為使命擔當，通過改革破解發(fā)展難題，通過服務創(chuàng)造價值，最終實現(xiàn)銀行發(fā)展、人民受益、地方繁榮的多贏局面。

一個更加穩(wěn)健、敏捷、專業(yè)的廣州銀行，正從那條漂亮的“V型”曲線上升起。而改革的紅利，都將在未來的日子里，化作區(qū)域經濟發(fā)展的每一個百分點。