“很多錢不花，比花好。”

作者|王蕊

編輯|西子

2026年春節(jié)前夕，蔚來舉辦了一場(chǎng)名為“Value Gala”的內(nèi)部頒獎(jiǎng)，從獲獎(jiǎng)團(tuán)隊(duì)到李斌的內(nèi)部發(fā)言，只有兩個(gè)關(guān)鍵詞：效率與收獲。

ES8 戰(zhàn)隊(duì)拿下唯一特等獎(jiǎng)，樂道 L90、螢火蟲、自研芯片和供應(yīng)鏈降本團(tuán)隊(duì)獲得一等獎(jiǎng)。這份名單折射出蔚來內(nèi)部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一次明顯轉(zhuǎn)向：不僅要能做出好產(chǎn)品，還必須能從毛利中摳出利潤(rùn)。

就在過去的2個(gè)月里，蔚來密集地翻過了三座大山：1月6日，第100萬(wàn)臺(tái)量產(chǎn)車下線；2月5日，發(fā)布四季度盈利預(yù)告，宣告Non-GAAP與GAAP口徑下的雙重單季盈利；2月6日，達(dá)成1億次換電。

李斌把這三個(gè)節(jié)點(diǎn)定義為“第三發(fā)展階段的起點(diǎn)”，并反復(fù)提醒團(tuán)隊(duì)，“盈利只是起點(diǎn)，不是終點(diǎn)。”

在此基礎(chǔ)上，他為 2026 年定下了更具體的目標(biāo)：在保持投入克制的前提下，實(shí)現(xiàn)年度 Non-GAAP 盈利，并繼續(xù)維持 40%–50% 的增長(zhǎng)節(jié)奏。

回看過去 10 年的造車賽跑，蔚來曾數(shù)次被推入“最慘”的劇本，在質(zhì)疑聲中反復(fù)證明自己。但這一刻，隨著ES8、樂道L90和螢火蟲三個(gè)品牌戰(zhàn)隊(duì)依次登臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)，某種長(zhǎng)久以來的不確定性，開始消散。

李斌在現(xiàn)場(chǎng)說了一句極具反思意味的話：“很多錢不花，比花好。”

在經(jīng)歷了一場(chǎng)漫長(zhǎng)而痛苦的爬坡之后，蔚來終于上岸。

從“新車效應(yīng)”到“順銷曲線”

ES8 的特等獎(jiǎng)，實(shí)質(zhì)上是對(duì)蔚來“造血能力”最直接的致敬。

這臺(tái)起售價(jià)超過 40 萬(wàn)元的旗艦，在 2025 年僅用 134 天就完成了 6 萬(wàn)臺(tái)交付。在汽車行業(yè)，旗艦車型的放量往往是利潤(rùn)的壓艙石，它直接支撐了蔚來 4 季度的盈利表現(xiàn)。

“我們要解的題，就是如何花最小的錢，辦出最大的事。”李斌表示，“如果花最多的錢，辦最少的事，那不叫本事。”這指向的并不是單一車型，而是蔚來正在調(diào)整的整體經(jīng)營(yíng)邏輯。

緊隨其后的樂道與螢火蟲，則補(bǔ)齊了蔚來的規(guī)模版圖。

作為 2025 年純電大三排 SUV 銷冠，樂道 L90 承接了蔚來從低谷反彈的勢(shì)能。它驗(yàn)證了一個(gè)關(guān)鍵命題：換電模式并非只適用于高凈值人群，在大眾價(jià)格帶同樣具備規(guī)模化的普適性。

而螢火蟲（Firefly），這個(gè)最初被視為試探性嘗試的品牌，在 12 月拿下了高端小車市場(chǎng) 61% 的份額。李斌用“順銷期”來形容它——不同于“上市即巔峰”的熱度驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)品，螢火蟲進(jìn)入了一個(gè)真實(shí)的結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)階段，銷量隨時(shí)間推移不降反升。

當(dāng)供應(yīng)鏈降本團(tuán)隊(duì)站上一等獎(jiǎng)?lì)I(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)時(shí)，蔚來內(nèi)部也達(dá)成了更明確的共識(shí)：在決賽圈，省下的每一分錢，都是可以轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)力的籌碼。

三座里程碑：從“玄學(xué)”到“科學(xué)”

過去幾年，“全棧自研”和“換電”，曾是蔚來身上最重，也最受爭(zhēng)議的兩個(gè)標(biāo)簽。在財(cái)務(wù)報(bào)表最難看的年份，它們被視為吞噬利潤(rùn)的黑洞，一種缺乏商業(yè)理性的理想主義“玄學(xué)”。

但 2026 年初接連出現(xiàn)的數(shù)據(jù)節(jié)點(diǎn)，讓這些爭(zhēng)論重新回到了商業(yè)常識(shí)層面。

第 100 萬(wàn)臺(tái)量產(chǎn)車的下線，被李斌賦予了特殊的“含金量”。他指出，這其中的每 1 臺(tái)，都是基于蔚來 12 項(xiàng)全棧自研技術(shù)打造的正向開發(fā)產(chǎn)品。

這意味著，蔚來沒有通過混動(dòng)或代工走捷徑，而是以最重、也最難的方式，在高端純電市場(chǎng)完成了原始積累。這種積累，正在轉(zhuǎn)化為更穩(wěn)定的研發(fā)體系、更強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈控制力，以及更清晰的毛利結(jié)構(gòu)。

而 1 億次換電的達(dá)成，則標(biāo)志著這張能源網(wǎng)絡(luò)正式跨過了商業(yè)閉環(huán)的生死線。

“1 億次換電不僅證明技術(shù)路線是通的，也證明商業(yè)模式跑通了。”李斌說，“‘加電比加油方便’不再是想象。換電這條路越往后走，我們?cè)接行判摹！?/p>

隨著 BaaS 的普及，換電站開始從資產(chǎn)負(fù)債表上的重資產(chǎn)項(xiàng)目，轉(zhuǎn)化為具備強(qiáng)大現(xiàn)金流能力的底座。當(dāng)這種服務(wù)體系閉環(huán)與雙口徑盈利重合，蔚來第一次把“路線正確”這件事，從理念判斷，變成了可以被驗(yàn)證、被復(fù)算的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

李斌的“精算主義”

汽車行業(yè)有這么一個(gè)說法：創(chuàng)業(yè)公司的天花板，往往取決于創(chuàng)始人的成長(zhǎng)速度。如果說蔚來的階段性成績(jī)是“表”，那么李斌的變化，就是“里”。

在 Value Gala 上，李斌展現(xiàn)出一種明顯的轉(zhuǎn)向——從“戰(zhàn)略理想主義者”，走向更強(qiáng)調(diào)回報(bào)與效率的“經(jīng)營(yíng)精算者”。這種變化，集中體現(xiàn)在三個(gè)方面。

首先，是研發(fā)的ROI邏輯。芯片團(tuán)隊(duì)獲一等獎(jiǎng)，并不只是因?yàn)樯癍^ 9031 技術(shù)領(lǐng)先，更因?yàn)樗诹慨a(chǎn)落地后，顯著降低了單車成本。李斌明確要求，每一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目都要想清楚回報(bào)周期：“以前很多時(shí)候?yàn)橐恍└拍钌嫌X得對(duì)的事情，沒有排優(yōu)先級(jí)，也沒有算細(xì)賬，這肯定不行。”

其次，是組織的P&L機(jī)制。通過持續(xù)推進(jìn) CBU（用戶利益單元）機(jī)制，蔚來將龐大的組織拆解為一個(gè)個(gè)對(duì)盈虧負(fù)責(zé)的小單元。李斌坦言，他現(xiàn)在“很享受經(jīng)營(yíng)抓細(xì)節(jié)、算細(xì)賬的樂趣”。

最后，基建的邊界感。2026 年蔚來計(jì)劃再投 1000 座換電站，但這不再是盲目擴(kuò)張。李斌的要求是：“不搞一窩蜂，不搞大水漫灌，要算清楚賬，該省省，該花花。”

進(jìn)入 2026 年，蔚來踏入發(fā)展的第三階段。李斌為公司設(shè)定的目標(biāo)，是保持 40%–50% 的年增長(zhǎng)率，并在 2035 年沖擊 500 萬(wàn)輛銷量。

這個(gè)底氣，不僅來自賣車，更來自那千萬(wàn)級(jí)用戶保有量后的非車業(yè)務(wù)空間——當(dāng)換電、能源、數(shù)據(jù)增值服務(wù)開始貢獻(xiàn)可持續(xù)收入時(shí)，蔚來的估值邏輯將發(fā)生質(zhì)變。

但在此之前，李斌要求團(tuán)隊(duì)繼續(xù)保持危機(jī)感：“年度盈利不是理所當(dāng)然的。”

在經(jīng)歷了 10 年的起伏后，他最后用 8 個(gè)字總結(jié)了蔚來的打法：“結(jié)硬寨，打呆仗，日拱一卒，久久為功。”

對(duì)蔚來而言，上岸不是終點(diǎn)，而是終于可以在更深的水域里，用自己的節(jié)奏繼續(xù)前行。

李斌演講全文：

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