文丨周銘

出品丨大V商業

攜程曾經是最受尊重的互聯網企業之一。

攜程的創業故事中，不僅有天才創始人梁建章，還有著四君子的佳話。即便是2013年前后，梁建章回歸攜程并以雷霆手段“血洗”OTA行業，也很難說，會有誰覺得未來的攜程會“作惡”。

然而，2018年一系列事件發生，捆綁消費、大數據殺熟，都讓攜程在消費者的口碑中急轉直下。

為何攜程在OTA行業，一步步淪為如此口碑？這又和攜程的企業文化或者梁建章\孫潔的企業戰略導向是否有關？

▌1、“James七連問”和“六西格瑪管理”

當我們討論到底什么影響了攜程時，最先考量的依然是梁建章和他所構建的攜程管理體系。

攜程內部有一套讓中高管們最害怕的事情，就是James七連問。

這是作為天才企業家梁建章對中高管的一場考驗。

“James七連問”一般來說是梁建章對中高管對于其所負責市場的連續7次發問。

比如說，某業務全國/地區的盤子有多大，攜程和美團、抖音的份額分別為多少，美團/抖音是如何切入市場的，這項業務的關鍵點是什么…如此類推。

一般來說，中高管能答4-5個回合就算是完美。

其實不難發現，這是一種類似波特五力競爭分析的模型，也是作為經濟學家梁建章思考業務的基本思維模式。

“James七連問”的對話，包含了梁建章對整個市場的思考，對競爭的分析和攜程業務能力的把握。

關鍵在于，以七連問的方式，梁建章帶領整個攜程管理層學會同等的思維模式，最終找到決定業務空間的最關鍵變量，并做出行動。

比如，酒店業務如果和美團競爭，真正關鍵的點是什么？是高星酒店的獨家合作量？或者是價格？等等…

當然，這是戰略思考層面。

執行層面則是著名的六西格瑪管理辦法DMAIC。

六西格瑪本身是工業管理辦法，核心理論是生產流程每個環節的失誤降低，都會極大地推高產品的良品率。

但是攜程也會要求高管在實際的業務中，從立項到落地，都執行六西格瑪管理辦法DMAIC。

DMACI分別為界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）與控制（control）

• 界定（define）——辨認需改進的產品或過程，確定項目所需的資源；
• 衡量（measure）——定義缺陷,收集此產品或過程的表現作底線，建立改進目標；
• 分析（analyze）——分析在測量階段所收集的數據，以確定一組按重要程度排列的影響質量的變量；
• 改善（improve）——優化解決方案，并確認該方案能夠滿足或超過項目質量改進目標；
• 控制（control）——確保過程改進一旦完成能繼續保持下去,而不會返回到先前的狀態。

攜程將工業文化帶到管理文化中，其實也不難理解，主要是解決天才老板和“不夠天才”的員工之間戰略和執行的匹配。

谷歌的管理曾經遇到過一個科技企業普遍感到棘手的問題，就是如何管理精英。最后谷歌采取的文化是“不管理”，主要是憑借員工的榮譽感和自驅力。

這和攜程的六西格瑪管理方式顯然是不同的。

▌2、攜程的兩面：天才梁建章，以及完美接班人選范敏和孫潔

攜程的企業文化中提倡：科學地追求完美，有節制地創新。

但是梁建章和攜程員工，甚至是中高管，顯然承擔了不同的角色，似乎遵循并不相同的準則。

• 科學地追求完美更像是指攜程員工，通過遵循六西格瑪管理，將工作效率和效果提升。
• 有節制地創新更像是提醒梁建章，克制自己的欲望。

就像是六西格瑪管理體系中，有負責六西格瑪實施的管理者“勇士”角色，有總負責實施的“大黑帶”，有部門具體負責的“黑帶”，以及具體執行的“綠帶”。

梁建章就是六西格瑪中的勇士，而中高管就是黑帶，范敏或者說孫潔，也只能是大黑帶的角色。

攜程今年以來面臨更激烈的行業競爭，并在今年遭受反壟斷調查。

作為攜程創始人之一的范敏，在此時離開了攜程。2025年財報披露之際，攜程披露了范敏和季琦退出董事會的消息。

范敏的身份在攜程一直都是一個完美的執行者。從最開始創辦攜程，范敏就是四人中唯一真正懂旅游業的。

梁建章第一次離開攜程的8年時間里，也是范敏在帶領攜程，實現了利潤的數倍增長。

如果說梁建章是完美的戰略者，那范敏以及此后擔任CEO的孫潔，都是完美的執行者。

梁建章就像是金庸筆下的東邪，在所有的2000年創業的企業家中，最為灑脫以及難以捉摸。

2006年，梁建章留下“拿著望遠鏡都找不到對手”離開了攜程去求學，2013年以“救世主”的角色回歸攜程，“血洗”了整個OTA行業后再掛印而去。

很少有人意識到，梁建章擔任攜程CEO的時間并不長。

1999年攜程成立，2003年12月納斯達克上市，2006年梁建章辭去CEO職位。

我們細數下，他30歲成立攜程，36歲就去讀博士。一直到43歲的2013年回歸，打出了和去哪兒的生死一戰，46歲2016年再次掛印而去。

把梁建章的年齡對應到今天，就是95年后創業，4年后帶領公司上市，上市兩年就辭任。

當然，到了2020年，50歲的梁建章再次在攜程危難之時出手。

梁建章擔任攜程CEO的時長，甚至不如孫潔。孫潔2016年接任，到現在已經擔任攜程首席執行官10年。

孫潔像是當年范敏的角色。2016年到2019年孫潔擔任CEO期間，攜程利潤飛速增長。

但，就像范敏時代攜程失去了移動互聯網的先機，孫潔時代攜程在內容領域的布局也遇到了挑戰。

▌3、攜程的擴張，四君子的基因如何繼續瘋狂生長？

市場過去分析一家互聯網公司的時候，往往會看這家公司的兩個基本維度，一個是基因，一個是成功路徑。

攜程的基因里，就包含了通過資本收購、聯合線下酒店建立競爭壁壘。

沈南鵬和季琦要比范敏更早離開攜程，但是沈南鵬的資本化運作思路和季琦對連鎖酒店的理解，卻根植在攜程并成讓攜程在OTA領域里扎的最深。

沈南鵬2005年離開攜程創辦紅杉中國，成為國內一級投資市場的頂級機構，季琦在2002年的時候就開始創辦如家，并在此后創辦漢庭也就是華住集團。

沈南鵬的投資思維和季琦的創辦的經濟連鎖酒店，成為了攜程發展過程中最重要的兩個策略。

首先是投資。

2013年梁建章回歸后，攜程和去哪兒、藝龍的決戰，攜程正是用投資+收購來實現了競爭壁壘。

不僅如此，攜程向移動無線端轉移的過程中，攜程投資和收購了大量的旅游創業公司。

為了快速試錯，有報道提到攜程投資后梁建章就帶著技術人員到公司“考察”。

可以說，攜程從一開始就不局限于單打獨斗、自力根生、重新造輪子等思維局限中。

通過投資，攜程建立了龐大的流量漏斗。

比如當下的火車票業務并不賺錢，但是作為出行的流量入口，攜程在2011年收購鐵友網，并在2015年將智行火車票收入囊中。

其次是酒店。

作為攜程在OTA供應鏈重要的“資產”，攜程更是通過如家、華住以及自營的麗呈酒店，實現了稀缺資源的絕對把控。

但是也存在路徑依賴。

TBO曾報道中提到，攜程和藝龍的競爭中，

“攜程和很多高星酒店簽訂具有排他性質的條款，如何形成穩定的利潤輸血，支撐其他產品線跟我們開戰，結果是大家都被拖入泥潭。”

▌4、為何一步步走向“被控訴壟斷”？

當年攜程并購藝龍，去哪兒曾經舉報攜程涉嫌壟斷。

但事情很快便出現了戲劇性的一幕。

僅僅兩個月后，百度用手中持有的去哪兒網股份，換取了攜程約25%的投票權（成為攜程第一大股東）；而攜程則獲得了去哪兒網約45%的投票權，從而實現了對這個最難纏對手的實際控制與合并。

去哪兒舉報攜程并購藝龍涉嫌壟斷的事情不了了之。

在當年，攜程依然是創新商業模式，法規和監管對其市場份額和影響力地位難以界定的情況下，逃過一劫。

此次被反壟斷調查，出現了一個關鍵的指標，那就是“是否存在濫用市場支配地位”，這也是諸如酒店和民宿等B端供應商對其不滿帶來的行業影響。

2018年后，梁建章再次提出以客戶為中心，追求”全球最佳的服務水平”。這也導致了，為什么很多消費者認為攜程有著最好的服務保障。

B端對攜程積怨已久。

2026年1月攜程涉嫌濫用市場地位被立案調查之前，已經多次因為競爭導致被民宿等供應商向有關部門反映。

2025年8月，貴州省市場監管局約談攜程，指出存在二選一和技術干預定價行為；2025年9月，鄭州市市場監管局認定攜程通過調價助手功能強制修改酒店房價，下達《責令改正通知書》；2025年12月，云南省旅游民宿行業協會正式啟動反壟斷維權，一周內收集近千條商家投訴。

之所以在競爭中動作變形，攜程如今面臨的問題和當年向移動互聯網轉型一樣。

抖音的內容電商對貨架式OTA的沖擊，就像是當年移動端對PC搜索式的OTA的沖擊，攜程需要像打去藝龍、哪兒一樣重新調配資源。

比如，TBO報道提到，當年攜程將自己做的星程酒店賣給漢庭時，就要求漢庭停止和藝龍的合作。

▌結語

攜程就像是一臺精密的儀器，在沒有重大行業變動的時候就是一臺賺錢機器，精密地運轉。

但是當行業重大變動發生時就會出現問題，需要梁建章回來調整，拯救。

但有意思的是，攜程的危機似乎存在一種周期性。

當梁建章離開后放手給范敏，財務導向的攜程遭遇了移動互聯網的沖擊；當梁建章再次退休，孫潔帶領的寫成再次向利潤看起，出現了攜程捆綁消費等一系列的消費者信任危機。

每一次，梁建章將精密的儀器打磨好，實現攜程的行業規模領先，管理效率領先，“打著望遠鏡找不到對手”的時候，往往在攜程不擅長的領域里，再次冒出新的競爭對手。

這次來自內容的抖音、小紅書等，遠比對壘美團當年的酒旅業務更難纏。

只不過，如果反壟斷調查影響了攜程運用自己在資本協同，酒店渠道把控上的能力時，就如同拿掉了梁建章最順手的兩個工具，事情會比2013年回歸時更加棘手。

參考文獻

1、《再見，梁建章時代》，TBO旅游商業觀察，2016年11月17日

2、《聊聊James七連問，攜程經理人的噩夢》，視頻號：胖總聊旅游，2025年1月22日