圖源：文軒圖庫

2026年白酒市場基本盤呈現出“存量競爭加劇、分化持續深化”的格局。行業整體告別高速增長，進入以品牌力、渠道力為核心的內生性增長階段，作為行業龍頭的茅臺要如何應對，或許他們召開的這一場會議給出了一些答案。

茅臺市場化

改革到底要改什么？

3月2日，貴州茅臺酒銷售有限公司召開2026年春季市場工作會?？梢哉f這場會議不僅是對2025年茅臺酒市場營銷工作的復盤，更是一次面向未來的系統性動員在行業深度調整與消費結構變遷的雙重背景下，茅臺正式將“市場化轉型”確立為2026年的核心命題。

在會上茅臺集團黨委書記、董事長陳華明確表示，市場化改革并非權宜之計，而是茅臺順應外部經濟環境、匹配行業發展趨勢的必然選擇，更是其邁向世界500強的關鍵路徑。

他強調，市場化不是一句口號，必須從思想到行動上真正落地。

圍繞如何推進轉型，陳華提出三項具體要求：

其一，思想必須先行。市場化改革要取得實效，首先得從觀念上打破路徑依賴，真正接納市場邏輯。

其二，服務必須升級。一切工作的落腳點都是消費者，如何讓“以消費者為中心”從理念轉化為行動，是檢驗改革成效的關鍵。

其三，基礎必須夯實。營銷工作要有支撐，組織保障、制度配套、執行力缺一不可。他還特別提醒銷售條線的干部員工，務必守住廉潔底線，構建“親清”合作關系。

就在前一天，茅臺醬香酒公司也召開了2026年春季營銷工作會。陳華在會上進一步細化了市場化轉型的戰術路徑。

他指出，醬香酒公司要以“一步到C、直接觸達”為渠道策略，全力打通觸達消費者的“最后一公里”。這意味著，茅臺的營銷邏輯正在從傳統的渠道驅動，轉向用戶驅動。

產品端，要圍繞“2+N”產品體系持續講好品牌故事。通過系統化輸出產區故事、工藝故事與文化故事，讓消費者記住產品、認識品牌、最終認同品牌文化。

價格端，堅持“價格市場化、平臺標桿化、利潤合理化”三大原則。在動態平衡中尋求廠家、渠道商與消費者的三方共贏，既要維護價格標桿的權威性，也要保障渠道利潤空間與消費者獲得感。

渠道端，推動線上線下協同互補——線上負責觸達、管效率，線下負責轉化、管服務，讓數據成為打通二者的核心紐帶。通過數字化手段實現供需適配，促進量價平衡，最終形成“線上引流、線下承接、數據驅動”的閉環營銷體系。

“三個轉型”是另一條清晰的路徑——場景、客群、服務，三者必須同步推進。培育新的消費場景，拓展新的客群邊界，提升服務的精準度和溫度，才能為市場營銷注入持續動能。

中國食品產業分析師朱丹蓬對文軒財經表示，茅臺必須主動貼近消費者、認知消費者、滿足消費者。從過去的必需品、剛需品、收藏品、硬通貨，轉向以市場為導向、以消費者為核心、以市場營銷為保障的現代企業模式。這一轉變，既向外界宣告茅臺屬性與行事風格的變化，也向內部團隊傳遞清晰信號，茅臺需要更深入地研究市場、貼近市場、服務市場。

在陳華的表述中，2026年被賦予特殊意義：它是“十五五”的開局之年，也是茅臺進一步筑牢系列酒發展根基的關鍵窗口期。面對新形勢，他強調的不是激進擴張，而是精細運營、高效協同、精準落地。

從“渠道為王”

到“消費者主權”

中國食品產業分析師朱丹蓬認為,從茅臺的轉向，也折射出中國白酒行業新一輪深度調整的大幕正在拉開。

從這兩場會議看，茅臺正在從過去幾年相對平穩的狀態中走出來，以更主動的姿態介入市場，重塑營銷體系的核心，是讓消費者站在圓心，白酒下半場的勝負手，就看誰能真正走近消費者。

過去三十年，白酒企業習慣于通過經銷商體系完成市場覆蓋，企業只需管好出廠價和返利，剩下的交給渠道。

但這一模式在2025年前后，沒那么靈驗了。

從市場規?？?，白酒行業進入存量競爭階段已是不爭的事實。國家統計局數據顯示，2025年規模以上白酒企業產量同比下降5.8%，連續第七年負增長。

行業整體不再增長，意味著企業之間的競爭本質上是份額的爭奪。存量時代，誰能真正觸達消費者，誰才能把貨賣出去。

渠道端的真實數據更能說明問題。

中國酒業協會2025年發布的報告顯示，主流白酒品牌平均渠道庫存周期較2020年延長了40%以上，部分品牌渠道庫存超過8個月。企業如果不直接觸達消費者，就只能困在“壓貨-倒掛-再壓貨”的惡性循環里。

茅臺的“2+N”產品體系和品牌故事策略，對應的是消費者決策路徑的變化。茅臺講產區故事、工藝故事、文化故事，本質上是在消費者決策鏈條的最前端完成品牌占位。

線上線下協同和數據驅動的閉環體系，則是實現“一步到C”的基礎設施。2025年，白酒行業線上銷售占比首次突破15%，但線上滲透率仍遠低于其他消費品類。茅臺的思路是線上負責觸達、管效率，線下負責轉化、管服務，用數據打通兩端。

酒業獨立分析師肖竹青對文軒財經表示，貴州茅臺的“市場化改革”核心是獲取市場調控的主動權，重點通過調控供求關系影響市場價格（本質是定價權）。

他認為，茅臺此舉意在從高飽和市場中尋找穿越周期的路徑，構建可持續發展新模式，此次市場化改革讓多重目標在發展中保持平衡，讓茅臺完成從“渠道為王”到“消費者主權”的轉換。