五年前，增長黑盒寫過飛鶴。當時正值三胎政策的熱潮，奶粉市場討論度極高，其中飛鶴就憑借自身“定位高端、市場下沉”的戰略登頂了國內市占率榜首。

但即便年營收超200億、即便已經是行業巨頭，也必須直面一個冰冷的現實，正如飛鶴出海的親歷者、加拿大皇家妙可總經理韓成鋼所言：“當我們做到中國第一后，國內已經沒有增長空間了。”

從宏觀數據看，中國總和生育率的持續下滑導致國內市場容量不斷收縮。出海，不再是一個關于錦上添花的選擇，而是尋求第二增長曲線的必然。

2016年起，飛鶴遠征北美，開始探索海外市場的可能性。它并未采取大多數企業慣用的“輕資產貿易”模式，而是跳過了電商出海階段，直接踏入了全球化經營的深水區：建廠生產、搭建供應鏈、實現本地化運營。

這樣的選擇乍一看很危險，但深入調研之后，我愿稱其為教科書式的“后來者居上”。最讓我感慨的是，五年前的新消費浪潮中，黑盒拆解了一個個將海外品牌“地緣套利”到中國市場的成功案例，而在并不遠今天，從國內到國外的反向“地緣套利”已經初見成效。

但飛鶴的出海路徑并不一帆風順：它為了自建工廠，付出了比國內高10倍的建廠成本，組建當地團隊，可員工離職率一度高達61%。

因此，這篇文章，我們將深入探討“飛鶴勇闖北美的踩坑經驗和解題思路”，從而力爭為國產品牌進軍海外市場提供一些啟發。

STEP 1

如何拿到海外入場券？

在出海的路徑選擇上，絕大多數快消品企業傾向于“先輕后重” - 先通過代工或跨境電商試水，等品牌在當地有了聲量再考慮建廠。然而，飛鶴在2016年開啟加拿大項目時，卻反其道而行之，直接選擇了門檻最高、投入最大的自建工廠模式。

表面看是一場豪賭，實則是一次深思熟慮的“后發優勢”套利。

加拿大雖然是老牌農業強國，但其奶粉產業卻陷入長達30年的產能停滯，現有的奶粉生產線普遍老化。更要命的是，加拿大沒有嬰幼兒奶粉產業，沒辦法滿足自身年均增長約15%的新生兒奶粉需求缺口。與此同時，加拿大還缺少消耗脫脂奶的產業，導致奶農每年不得不傾倒數億甚至數十億升無法處理的鮮奶。

這里的每一項單拎出來都幾乎是頑疾，而飛鶴正是瞄準了其中的機遇。

因為嬰幼兒奶粉的生產工藝恰恰需要大量消耗脫脂奶，于是，飛鶴通過同時解決加拿大政府最頭疼的農業剩余問題和產能不足問題，換取了進入北美的門票。

從2016年開始加拿大項目盡調，到2024年嬰幼兒配方奶粉Niuriss正式本地投產，這條路飛鶴走了整整8年。如今，這家名為加拿大皇家妙可的工廠建在安大略省金斯頓，不僅是飛鶴的海外基地，更被認定為“加拿大唯一具備生產嬰幼兒奶粉資質的生產基地”。

建廠其實還有一個重要的動因：由于飛鶴作為后來者，所采用的是全球最新的生產工藝和質量標準，如果選擇代工，不僅要面臨極高的法規風險，更無法滿足飛鶴對產品品質的要求。因此，“重資產自建”幾乎成了唯一的路徑。

在此背景下的重資產戰略，絕不是在國外復制一個工廠這么簡單，而是利用中國乳業在近二十年激烈的存量競爭中磨煉出的先進標準，對北美陳舊的供應體系進行一次“降維打擊”。

增長黑盒認為，出海的戰略決策不應只算“經濟賬”，更要算“資源互補賬”，例如，解決當地市場的結構性痛點（如過剩產能、斷代技術），往往能獲得超越商業利益的準入壁壘。

像飛鶴這種長周期的戰略耐心，是我們在做商業觀察的過程中非常愿意看到也非常推崇的一點。在追求短平快的互聯網時代，飛鶴通過自建工廠，不僅鎖定了北美的黃金奶源與優質產能，更重要的是，通過這 8 年的重度參與，徹底摸清了北美高度法規化、門檻極高的行業底牌。這種壁壘一旦建立，后來者僅憑代工或者賣貨將很難追趕。

STEP 2

復制粘貼為何需要十倍成本？

如果說戰略層決定了企業能不能做，那么交付層則決定了企業能不能活。在飛鶴的案例中，最令人震撼的數據莫過于：加拿大工廠的最終建設成本，達到了國內同類型工廠的近十倍。

這多出來的九倍成本，就是出海企業最容易忽視的“隱形黑盒”。既然是幫助出海企業獲得啟發，就不能只看降維打擊帶來的爽點，更要同時重視風險點。

在很多出海者的認知里，成本差異無非是匯率和人工，但飛鶴在金斯頓遭遇的是更底層的物理與法規變量。

金斯頓被稱為“石灰巖地區”，這意味著場地平整不能簡單的推土，而是需要進行復雜的鉆眼爆破，僅地質處理這一項就額外追加了近500萬加元的預算。加拿大的建筑規范在安全細節上近乎偏執，例如，其消防規范要求“只要有棚頂，就必須有消防管道”。即便是一處混凝土樓梯下方完全空無一物，也必須安裝整套消防噴淋設施。

更關鍵的是，這種對于設計規范與施工標準的剛性要求，是無法通過“中國經驗”來復刻的。飛鶴的教訓是，雖然70%以上的國內生產經驗可以復用，但在設計與施工標準上，必須徹底本地化，聘請當地專業團隊確保合規。

成本提高還僅僅是一方面，在交付過程中，最激烈的沖突往往源于對商業底層邏輯的認知差異。

韓成鋼在訪談中分享了一個極具戲劇性的細節：在一次溝通無果后，他憤而一腳將臨時施工辦公室的門踹變形了。起因看似微小——團隊希望在墻上提前打孔以節省設備安裝工期，這在國內通常是與總包方打個招呼就能解決的“小事”，但在加拿大卻遭到了施工方的堅決拒絕。

這記重腳踹開的，是兩種商業文明的鐵壁：

在中式思維里，業主即“上帝”，既然我付了錢，工廠就是我的物業，我想怎么改就怎么改。而加式思維則是，在完工移交并取得入住許可之前，工廠的物權歸屬于施工總包方，由于總包方需要為在此期間發生的任何風險承擔全部賠償責任，他們對任何計劃外的變動都極度謹慎。

這一腳讓飛鶴管理層深刻意識到：在北美的游戲規則下，低頭學習規則，往往比昂頭指揮權力更有效。

我們不是為了讓大家特意去關注海外建廠的差異性，而是通過飛鶴在建筑施工中的難點來提示大家，在出海過程中遇到意料之外的成本和隱形規則是幾乎不可避免的。

盡管在硬性規則上存在劇烈摩擦，但在監管層面，飛鶴卻感受到了北美“服務型政府”的軟支持。作為安大略省 55 年來最大的農業相關投資項目，當地招商局提供了全周期的資源對接。即便是美國 FDA 官員前來審核，其角色也并非冰冷的裁判，而是愿意耐心指導企業如何更高效地符合標準。

反過來，由于飛鶴的技術領先于加拿大停滯了 30 年的舊法規，飛鶴不得不通過撰寫技術白皮書的形式，為當地審批人員進行“知識迭代”，例如申請殺菌工藝準入。

這意味著，出海企業不應將監管機構視為對立面，應當主動建立溝通，善用政府資源（如稅務減免、專項補貼），往往能解鎖隱藏的本地化紅利，甚至可以用自己的先進技術改寫當地規則。

STEP 3

生產不難，難的是人才管理

在解決了工廠“怎么造”的問題后，飛鶴迎來了出海過程中最難以預測、也最具挑戰屬性的變量：人。

工廠建成、資質到手，原本以為進入了增長快車道，現實卻給了飛鶴管理層重重一擊：2021 年，工廠的全年離職率高達 61%。

這個數字是什么概念？當時安大略省制造業的平均流失率僅為 32%，而飛鶴生產部門的流失率甚至一度超過了 100%。這意味著剛招進來的新員工還沒等培訓明白，轉身就遞了辭呈。

通過深度復盤離職數據，飛鶴發現癥結集中在入職 0-6 個月的新員工身上。這并非簡單的薪資問題，而是管理邏輯在不同文化語境下的失效。

比如，中方管理層習慣了“快速上手”，認為兩周培訓足以應付自動化生產線。但當地員工在復雜、高壓的自動化環境中極易產生挫敗感，一旦老員工帶教不足，他們便會因恐慌而離職。

再比如，中式管理習慣直接、高效，有時甚至會通過拍肩膀等肢體語言表達催促。但在北美，這被視為極其不尊重甚至帶有威脅性的信號。不同于亞洲員工的隱忍，當地員工在感到不安時需要制度化的關懷渠道，而非非正式的口頭鼓勵。

為了將離職率降下來，飛鶴進行了一場徹底的組織變革：將入職培訓從 2 周延長至 4 周，并建立系統的帶教體系，緩解新人的技術焦慮；在人事、運營等關鍵崗位，堅定啟用理解當地文化的管理者；并要求主管每周、經理每月必須與新員工進行正式談話，用協助代替考核，詢問員工“你遇到了什么困難？”“我能怎么幫你？”；等等。

在組織動蕩期，飛鶴曾遭遇當地媒體關于員工住宿、工作服舒適度等負面報道。韓成鋼的反思非常坦誠：“這些負面新聞都不是真的，但這不代表我們就是無辜的?！?/strong>他的洞察在于，公關危機本質上是內部溝通失效的外溢。如果員工在工廠內部能獲得反饋——比如工作服不舒服能立刻得到解決——他們就不會通過媒體來宣泄不滿。

隨著組織關系的理順，飛鶴開始扎根社區。在僅有十萬人口的小城金斯頓，飛鶴產品的銷量竟然穩居加拿大 400 多家沃爾瑪門店的前十名。到 2025 年，離職率驟降至19%，低于行業平均水平，甚至出現了員工因不適應其他工廠的安全亂象而主動回歸的現象。

寫到這里，我的感受是，飛鶴踩過的坑和最終解決問題的方式方法，都符合樸素的跨區域差異，關鍵是管理團隊要在海外環境下先適應，后融入，再融合。這決定了企業能否從“走出去”跨越到“走進去”。

結語

近幾年來，品牌出海一直是市場里熱度很高的話題。大家都說出海是未來的必然選擇，但各個行業的實踐有著很大區別，像飛鶴這種深度的“重資產”實踐，實際上揭示了中國企業全球化的一個終極命題：真正的全球化，絕非在海外機械地復制一個在中國已經取得的成功。

如果按照過去的邏輯——僅僅靠著「中國制造」和「世界工廠」的標簽和硬實力——是遠遠不夠的。在增長黑盒看來，飛鶴的案例不僅是一個“填坑”的故事，更是中國先進制造在海外重建價值鏈的縮影。

它帶來的啟示是，中國企業必須學會在陌生的土地上，用尊重叩開信任的大門，通過深度的利益融合贏取生存空間，通過資源互補、標準教育和組織融合，直至讓自己真正成為當地生態中那個不可或缺的角色。

點擊可查看完整訪談

若未來十年有什么技術將像“原子彈”一樣徹底重塑人類社會，那無疑是通用人工智能（AGI）。而要窺見這場AI革命的真容，便不得不提及——德米斯·哈薩比斯（Demis Hassabis）。

哈薩比斯是誰？他不僅是 DeepMind 的掌門人，還曾是4歲天才棋手、15歲劍橋學霸、17歲開始創作游戲的少年奇才。他用 AlphaGo 擊敗世界圍棋第一人柯潔，用 AlphaFold 破解了生物學界的“費馬大定理”，為此獲得了諾貝爾化學獎。增長黑盒本次推薦的好書，正是全球唯一官方授權的哈薩比斯傳記 ——《哈薩比斯：谷歌AI之腦》。

如果你也曾好奇，當機器不僅能思考，還擁有直覺與創造力時，人類將走向何方？那么不妨來讀一讀。

- 我們是誰 -

我們是增長黑盒Growthbox，一家研究型商業媒體。

我們深耕消費零售與科技領域，以數據洞察與商業研究為核心驅動力，構建專業的內容與知識體系。秉承嚴謹的“科學家精神”，我們通過深度研究、實驗驗證和趨勢監測，為頭部品牌及科技企業提供前瞻的增長策略與數字化解決方案。

作為領先的專業媒體機構，我們獨立產出深度報告、行業白皮書及高影響力內容（近百個品牌監測、多篇10萬+深度解讀），持續為品牌高管、投資者及行業生態提供關鍵洞察，被眾多權威媒體、券商及研究機構廣泛引用。

「報告合集」||||||||

「深度案例」|||||||||||||||||||||||||

「增長研究」|||||||||