作者 | 周智宇

雷諾集團CTO菲利普·布魯內(nèi)（Philippe Brunet）過去三年來了中國20次，今年上半年已經(jīng)是第三次。對于一個管理著全球七個國家工程中心的CTO來說，這個頻率本身就是一種表態(tài)。

“中國就像一個指南針，”布魯內(nèi)在6月17日與華爾街見聞的對話中指出，“在這里我能了解到技術(shù)的最新發(fā)展方向，也能更好地理解中國消費者的需求。因為我認為中國消費者今天的需求，在一到兩年之后可能成為歐洲消費者的需求?！?/p>

這句話放在兩年前，歐洲汽車行業(yè)未必聽得進去。彼時電動化的爭論正烈，不少車企高管公開質(zhì)疑純電路線，轉(zhuǎn)身加注燃油車研發(fā)。但形勢變化比預(yù)判更快。油價上漲疊加中東局勢，歐洲電動車份額急劇擴張，雷諾在歐洲的電動車銷量占比已從一年前的不足20%攀升至50%左右（截至2026年4月）。

與此同時，歐洲本土平價電動車市場幾乎是一片空白。兩萬歐元以下的純電車型屈指可數(shù)，消費者想買一臺不貴的電動車，選擇極其有限。這恰恰是雷諾的機會，它一直定位主流大眾市場，而非豪華品牌。

驗證這個機會的是一臺叫Twingo E-Tech的小車。它在上海完成研發(fā)，在斯洛文尼亞制造，以19,490歐元的起售價賣往歐洲。研發(fā)周期22個月，創(chuàng)下雷諾歷史最快紀錄。目前訂單量超出預(yù)期一倍。

一臺車當然不能說明一切。但Twingo驗證了一種可能：用中國的技術(shù)生態(tài)和速度，造歐洲消費者買得起的電動車。真正的難題在后面，這套模式能不能從一臺車變成一種常態(tài)，取決于一家百年車企愿意為此改變多少。

不為技術(shù)而技術(shù)

對話中，布魯內(nèi)反復(fù)強調(diào)一個立場：雷諾不是一家追求技術(shù)堆砌的公司。

“我們從不追求盲目的技術(shù)堆砌，不為了做技術(shù)而去做技術(shù)，”他說，“我們專注于研發(fā)契合真正客戶需求、面向大眾市場且成本可負擔(dān)的技術(shù)。”

這句話對應(yīng)的是一個現(xiàn)實問題。歐洲汽車行業(yè)當前的困境不是缺技術(shù)，而是缺少把技術(shù)做便宜的能力。傳統(tǒng)歐洲車企習(xí)慣在每個新項目中重新設(shè)計所有零部件，研發(fā)周期動輒三四年，成本層層疊加，最終體現(xiàn)在售價上。一臺歐洲本土研發(fā)的緊湊型電動車，定價很難低于25,000歐元。

雷諾的解法是接入中國的供應(yīng)鏈生態(tài)。布魯內(nèi)把中國的產(chǎn)業(yè)鏈比作一個“大型超市”：“在歐洲，我們習(xí)慣于在每個新項目中把所有的零部件都重新設(shè)計一遍，但在兩年的研發(fā)周期內(nèi)，這種‘從零開始’的模式是無法實現(xiàn)的。而中國則擁有一個極其完備的生態(tài)鏈，就像置身于一個‘大型超市’，我們可以非常便捷地從‘貨架’上選取成熟零部件?！?/p>

這段話需要放在雷諾的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略里來理解。布魯內(nèi)透露，雷諾目前仍以歐洲供應(yīng)商為主，但目標是在每一個模塊中至少引入一家中國供應(yīng)商參與競爭，目的是用競爭倒逼效率。

“我們發(fā)現(xiàn)，如果在每個模塊中都有中國供應(yīng)商的加入，能有效驅(qū)動歐洲供應(yīng)商提升自身表現(xiàn)，”他說。在Twingo車型上，電驅(qū)動系統(tǒng)來自上海電驅(qū)動，玻璃來自福耀。相比兩三年前中國供應(yīng)商數(shù)量寥寥無幾的狀態(tài)，變化已經(jīng)很明顯。

這套模式有一層更深的邏輯。Twingo在斯洛文尼亞的雷諾工廠生產(chǎn)，產(chǎn)地是歐盟成員國，完全不受歐盟針對中國產(chǎn)電動車加征的反補貼關(guān)稅影響。這筆關(guān)稅最高可達45.3%，已經(jīng)讓不少中國品牌的出海節(jié)奏放緩。雷諾的做法相當于用中國的研發(fā)效率和供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢，裝進歐洲的制造框架，在關(guān)稅壁壘面前找到了一條合規(guī)通道。

這是“不為技術(shù)而技術(shù)”的另一層含義：技術(shù)選擇服從商業(yè)邏輯，成本結(jié)構(gòu)服從市場準入規(guī)則。

Know-how留在中國

Twingo的成功讓ACDC的角色發(fā)生了變化。

ACDC（Advanced China Development Center）是雷諾2024年在上海設(shè)立的研發(fā)中心，最初的定位是鏈接中國合作伙伴、整合技術(shù)資源、完成整車研發(fā)。但在Twingo項目之后，它正在升級為一個面向全球的“能力中心”。

布魯內(nèi)解釋了這個升級的含義：“ACDC的核心團隊始于上海。初期的任務(wù)聚焦于鏈接多元化的合作伙伴，深度協(xié)作整合優(yōu)勢，實現(xiàn)整車的研發(fā)。第二步，則是將這些成功經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為平臺化能力，重點聚焦平臺架構(gòu)、底盤和電子電器架構(gòu)等核心技術(shù)領(lǐng)域，從而滿足全球市場的不同車型開發(fā)需求，包括巴西和韓國?！备爬ǘ?，就是“立足本土，服務(wù)全球”。

換句話說，ACDC不再只是為歐洲做一臺車，而是要輸出平臺能力。雷諾與吉利的合作已經(jīng)在沿著這條路走，在韓國市場基于CMA架構(gòu)、在巴西市場則共享RGEA平臺開發(fā)新車型。

布魯內(nèi)特意糾正了一個說法，“我們更傾向于將此過程定義為‘鏈接中國生態(tài)鏈與學(xué)習(xí)’，而不是所謂的‘技術(shù)輸出’”。

這個糾正不是語義上的客氣，而是在描述一種組織關(guān)系：中國團隊不是被抽調(diào)能力的代工方，而是持續(xù)積累和輸出know-how的源頭。

“無論最終應(yīng)用于歐洲、南美還是其他市場，最核心的關(guān)鍵技術(shù)專長還將留在中國，”布魯內(nèi)說。

這種模式在行業(yè)里并非孤例。大眾在合肥設(shè)立了智能網(wǎng)聯(lián)電動汽車中心，寶馬在沈陽的研發(fā)中心已經(jīng)向全球輸出座艙和數(shù)字化方案。Stellantis通過與零跑的合資公司，將中國研發(fā)的電動車直接投放歐洲市場。小鵬與大眾、奧迪與上汽的技術(shù)合作，本質(zhì)上都在做同一件事：把中國的技術(shù)生態(tài)嫁接到全球平臺上。

不同之處在于程度。雷諾走得更遠，它不只是采購技術(shù)或聯(lián)合開發(fā)某一款車，而是把平臺級的研發(fā)能力錨定在中國，讓中國團隊成為全球架構(gòu)的定義者之一。

最難的不是技術(shù)

當被問到“將中國研發(fā)應(yīng)用于全球市場，最大的挑戰(zhàn)是什么”時，布魯內(nèi)的回答沒有落在技術(shù)上。

“目前我們面臨的最大挑戰(zhàn)并非流程本身，而是思維方式的轉(zhuǎn)變，”他說?！霸S多雷諾員工都必須要去承認一點，即便有些事情我們已經(jīng)做了很多年且做得很好，但依然存在大幅度的提升空間。當看到有人比你做得更好時，就意味著我們需要改變。這種思維的改變是非常難的。”

這段話的坦誠程度，在跨國車企高管的公開表態(tài)中并不常見。它指向的問題也遠不止雷諾一家。

歐洲汽車行業(yè)正在經(jīng)歷一輪深刻的產(chǎn)能危機。大眾在88年歷史上首次關(guān)閉德國工廠，并計劃削減73.4萬輛德國產(chǎn)能、到2030年裁員3.5萬人；Stellantis的歐洲工廠產(chǎn)能利用率約60%，都靈Mirafiori工廠2024年產(chǎn)量暴跌七成，意大利整體產(chǎn)量降至68年來最低。雷諾自身也在全球范圍內(nèi)裁減工程師崗位，據(jù)Automotive World報道，裁減規(guī)模在1,650至2,400人之間。

這個信號的含義很清晰：在全球收縮的背景下，中國是雷諾選擇加注的方向。

布魯內(nèi)分享了他從ACDC經(jīng)歷中學(xué)到的五件事，每一件都指向中國與歐洲在工作方式上的根本差異。同地辦公而非分散協(xié)作，流程并行推進而非線性交接，決策以天為單位而非以周推進，優(yōu)先使用成熟組件而非從零設(shè)計。

“在歐洲，習(xí)慣性的節(jié)奏往往是‘本周結(jié)束前回復(fù)’，”布魯內(nèi)說。“而在中國，合作伙伴經(jīng)常會希望我在同一天就給到反饋。”

速度的差距直接體現(xiàn)在研發(fā)周期上。Twingo用了22個月，后續(xù)家族車型目標壓縮到16至18個月。布魯內(nèi)說了一個細節(jié)：“當我們之前提出22個月的目標時，中國的供應(yīng)商表現(xiàn)得非常自信。當我們嘗試下探到16個月，他們開始有點緊張了?！?/p>

16個月讓中國供應(yīng)商都緊張，這條線已經(jīng)接近行業(yè)前沿。但真正的瓶頸不在于某一個項目能跑多快，而在于一家擁有百年歷史的歐洲車企，能否在組織層面把這種速度變成常態(tài)。

雷諾今年3月發(fā)布的futuREady戰(zhàn)略中，“卓越運營就緒”（Excellence Ready）這根支柱，目標就是讓所有車型在兩年內(nèi)完成研發(fā)。布魯內(nèi)把它比作跑馬拉松：“我們需要做相關(guān)的準備和練習(xí)，不能一拍腦袋就去跑馬拉松?！?/p>

一臺Twingo證明了22個月可以做到。但把22個月從例外變成規(guī)則，需要改變的不是某一條流程，而是整個組織的思維慣性。對雷諾如此，對正在同一方向探索的每一家跨國車企，挑戰(zhàn)都一樣。