作者 | 楊陽 來源 | 頂尖廣告

今年春晚機器人舞團刷屏全網(wǎng)，接商演接到累癱，連奶茶店都在跟風用機器人做飲品蹭熱度；

另一邊，娃哈哈的工業(yè)機器人業(yè)務(wù)卻突然按下暫停鍵，宗馥莉一聲令下，親手解散了自家深耕15年的精密機械公司，在風口上反向剎車，直接驚掉了整個行業(yè)的下巴。

宗馥莉的“心腹”親自操刀

近日，企查查一條新增注銷備案信息顯示，杭州娃哈哈精密機械有限公司進入解散清算流程。

圖源：@每日經(jīng)濟新聞

這次解散最值得關(guān)注的，是操刀人嚴學(xué)峰——宗馥莉的“絕對心腹”。

從2007年宗馥莉執(zhí)掌宏勝飲料開始，他就一路追隨，晉升為宏勝系核心高管，更是宗馥莉接管娃哈哈后推動改革的關(guān)鍵棋子，在189家關(guān)聯(lián)企業(yè)中擔任監(jiān)事，分量舉足輕重。

由嚴學(xué)峰主導(dǎo)清算，足以說明這是宗馥莉深思熟慮的戰(zhàn)略動作。

要知道，這家公司成立于2011年，是宗慶后在娃哈哈最風光時的跨界嘗試。

當時生產(chǎn)線依賴人工和進口設(shè)備，進口設(shè)備又貴又難維護，宗慶后一拍板“自己做”，這家注冊資本7233.12萬元的精密機械公司應(yīng)運而生。

堪稱娃哈哈的“內(nèi)部裝備部”，目標是研發(fā)飲料生產(chǎn)所需的工業(yè)機器人和自動化設(shè)備。

事實上，這場15年的“機器人夢”落幕早有預(yù)兆。

2024年社保繳納人數(shù)從281人縮減至261人，五年間規(guī)模不增反降；

2025年底研發(fā)項目停擺、采購?fù)瑔T工早已察覺異常；

更關(guān)鍵的是，公司始終沒能形成對外商業(yè)化能力，核心技術(shù)依賴外部合作，更像“設(shè)備維修車間”而非高科技企業(yè)。

終于在2026年2月底，清算組成立，近200名員工收到解約通知，這場漫長試錯才正式落幕。

與其拖著個“包袱”內(nèi)耗，不如快刀斬亂麻。

表象之下的真相

很多人吐槽宗馥莉“狠心”，放著風口業(yè)務(wù)不做，實則這場解散藏著三個無法回避的現(xiàn)實，既戳中娃哈哈痛點，也彰顯了她與宗慶后截然不同的經(jīng)營理念。

第一個原因，也是最直接的：高投入、低產(chǎn)出，機器人業(yè)務(wù)成“燒錢黑洞”。

工業(yè)機器人是重資產(chǎn)、高門檻賽道，研發(fā)投入占比通常8%-12%，而娃哈哈投入遠低于此，技術(shù)差距難以彌補。

15年來，這家公司砸了不少錢，機器人卻只用于內(nèi)部生產(chǎn)線，對外無穩(wěn)定訂單，每年需集團補貼數(shù)千萬元，妥妥的“拖油瓶”。

如今工業(yè)機器人賽道早已卷成紅海，匯川技術(shù)、埃斯頓等國產(chǎn)龍頭搶占市場，甚至進入特斯拉、比亞迪供應(yīng)鏈；

圖源：匯川技術(shù)

而娃哈哈既無技術(shù)優(yōu)勢，也無規(guī)模效應(yīng)，2025年超30家中小型機器人企業(yè)倒閉，它的退出本就是必然。

第二個原因，是宗馥莉與宗慶后“經(jīng)營理念的正面碰撞”。

宗慶后是典型的“經(jīng)驗導(dǎo)向型”企業(yè)家，信奉多跨界、多布局總能找到新的增長點，除了機器人，還涉足過芯片、電子商務(wù)、大健康等多個領(lǐng)域，總想“再造一個娃哈哈”。

但在宗馥莉眼里，這種“眉毛胡子一把抓”的模式，只會分散資源，拖垮主業(yè)。

所以，她接手后，一直在做“減法”——半年內(nèi)注銷9家公司，砍掉芯片、電子商務(wù)、機器人等與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不高的業(yè)務(wù)。

本質(zhì)上就是要與宗慶后“遍地跨界”的理念切割，把精力拉回核心賽道上。

第三個原因，是飲料市場競爭太激烈，娃哈哈“輸不起”了。

曾經(jīng)的娃哈哈，是能打服可口可樂的國民巨頭，非常可樂一度銷量逼近“兩樂”，AD鈣奶、營養(yǎng)快線更是承包了幾代人的童年；

但如今，娃哈哈早已沒了當年的風光，陷入了“原地踏步”的困境。

2015年到2023年，營收一直在500億左右波動，2024年突破700億，還是靠宗慶后去世后的情懷消費，并非真正的增長。

更殘酷的是，飲料市場的競爭早已進入“白熱化”。

農(nóng)夫山泉構(gòu)建起龐大的產(chǎn)品矩陣，瓶裝水市場份額遙遙領(lǐng)先，還推出低價純凈水搶市場；

元氣森林等新銳品牌精準抓住年輕人，無糖茶、氣泡水賣得風生水起；怡寶憑借母公司優(yōu)勢，渠道鋪遍全國，市場份額逐年提升。

圖源：小紅書@客官來碗雜豆粥

而娃哈哈的核心產(chǎn)品卻在下滑，AD鈣奶在華東地區(qū)銷售額下降37%，純凈水市占率從18%跌至12%，曾經(jīng)的優(yōu)勢正在一點點消失。

在這樣的背景下，宗馥莉根本沒有多余的精力去“養(yǎng)”一個不賺錢的跨界業(yè)務(wù)。

解散精密機械公司，就是為了把資金、人力、管理精力全部集中到飲料主業(yè)上，全力應(yīng)對市場競爭，守住娃哈哈的基本盤。

娃哈哈走到了十字路口

解散精密機械公司，看似“斷臂止損”，實則是娃哈哈站在十字路口的戰(zhàn)略抉擇，也是宗馥莉接班后的“破局之戰(zhàn)”，但這場“減法”真能救娃哈哈嗎？

不可否認，宗馥莉的思路沒錯。

消費市場成熟的今天，“專注”遠比“多元”重要，砍掉非核心業(yè)務(wù)，才能集中優(yōu)勢資源站穩(wěn)腳跟。

但娃哈哈的困境不止于此：宗慶后時代，品牌與個人深度綁定，他去世后這反而成了“負面資產(chǎn)”，宗馥莉需花大力氣推動品牌“去個人化”；

產(chǎn)品和渠道老化，過度依賴老產(chǎn)品，新品迭代慢，渠道布局傳統(tǒng)，發(fā)力一線渠道已落后一步；

圖源：娃哈哈官博

內(nèi)部壓力也不小，宗馥莉推行的職業(yè)化改革，觸動了老員工和經(jīng)銷商利益，加上她股權(quán)占比僅29.4%，改革難度不小。

不過宗馥莉的努力有目共睹。

2025年聚焦水和茶品類，推動瓶裝水市場份額從9.42%提升至17.07%，成效顯著；推動品牌年輕化，果斷砍非核心業(yè)務(wù)，展現(xiàn)出超越同齡人的魄力。

宗馥莉的“減法”，不是否定過去，而是尋找未來。

畢竟，企業(yè)傳承從不是照搬舊布局，而是在新環(huán)境中找到活下去的路徑。

你們看好娃哈哈的未來走向嗎？

案例資料、運營干貨，精彩不停

更多有趣話題 ，盡在【頂尖廣告】↓↓↓