在制造業(yè)加速轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，“自動(dòng)化”早已成為高頻詞匯。但在許多企業(yè)內(nèi)部，它依然是一項(xiàng)充滿張力的選擇：投入巨大、回報(bào)周期漫長、落地過程高度不確定。一些企業(yè)在嘗試后選擇放緩，甚至回撤；另一些則在反復(fù)試錯(cuò)中繼續(xù)推進(jìn)，卻始終難以沉淀出可復(fù)制的方法。

*圖為《跬步：精益實(shí)踐第一步》

基克納科技有限公司的 CEO 楊廷旺先生親自編撰的新書《跬步：自動(dòng)化轉(zhuǎn)型第二步》（以下簡稱“《跬步2》”），正是基于這樣一種現(xiàn)實(shí)語境展開。兩年前，他出版了行業(yè)內(nèi)第一本精益實(shí)踐總結(jié)實(shí)戰(zhàn)指南《跬步：精益實(shí)踐第一步》（以下簡稱“《跬步1》”），通過大量一線案例，為海內(nèi)外的中小制造企業(yè)提供了從0到1可參照的精益實(shí)踐路徑。

*圖為《跬步：自動(dòng)化轉(zhuǎn)型第二步》新書的發(fā)布現(xiàn)場(chǎng)

今年1月16日，中國智能制造企業(yè)家生態(tài)峰會(huì)暨智能制造供應(yīng)鏈合作及技術(shù)人才賦能大會(huì)在蘇州圓滿落幕，本次大會(huì)匯聚超500位智能制造領(lǐng)域企業(yè)創(chuàng)始人、總經(jīng)理、技術(shù)專家、供應(yīng)鏈專家及核心高管，共同探討新全球化背景下中國智造的進(jìn)化路徑。

會(huì)上首次發(fā)布的新書《跬步2》，在自動(dòng)化智造板塊為現(xiàn)場(chǎng)眾多企業(yè)家提供了深入的交流與啟發(fā)。本書延續(xù)了《跬步1》務(wù)實(shí)質(zhì)樸的風(fēng)格，既未刻意塑造“自動(dòng)化成功神話”，也少有宏大愿景式的鋪陳，而是更多地聚焦扎扎實(shí)實(shí)的、來自制造一線、橫跨多年親身實(shí)踐的系統(tǒng)復(fù)盤。它試圖回答的，并非“要不要自動(dòng)化”，而是一個(gè)更為艱難的問題：在充滿不確定性的現(xiàn)實(shí)條件下，企業(yè)如何把自動(dòng)化真正做成一項(xiàng)長期能力。

*圖為《跬步：自動(dòng)化轉(zhuǎn)型第二步》

從現(xiàn)實(shí)壓力出發(fā)：自動(dòng)化成為“被迫選項(xiàng)”

書中回顧的起點(diǎn)，并不浪漫。奇思工廠的廠長估計(jì)始終難以忘卻在2023年底一個(gè)寒冷的夜晚，面對(duì)多名員工快速離職，產(chǎn)線出現(xiàn)嚴(yán)重人力缺口，產(chǎn)能陷入半癱瘓的艱難處境。近些年，招工難、留人難、產(chǎn)能波動(dòng)、質(zhì)量不穩(wěn)定——這些困局集中顯現(xiàn)，逐漸演變?yōu)橹圃炱髽I(yè)無法回避的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的高壓，奇思管理層很快意識(shí)到，繼續(xù)依賴傳統(tǒng)用工模式，已難以支撐企業(yè)規(guī)模與質(zhì)量的雙重要求。這也是奇思工廠大刀闊斧推進(jìn)“自動(dòng)化轉(zhuǎn)型”的契機(jī)。

但值得注意的是，自動(dòng)化在這一階段是一種應(yīng)對(duì)組織與運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的具體手段，距離大面積的“技術(shù)升級(jí)”仍缺乏系統(tǒng)的方法論。現(xiàn)實(shí)的壓力，促使企業(yè)不得不快速進(jìn)入自動(dòng)化探索區(qū)間，而不是停留在概念討論層面。

轉(zhuǎn)型初期的困境與突破

與多數(shù)制造企業(yè)相似，奇思在自動(dòng)化初期也經(jīng)歷過典型問題：設(shè)備功能復(fù)雜但穩(wěn)定性不足，產(chǎn)線調(diào)試周期不斷拉長；投入增加，卻難以迅速體現(xiàn)為效率和質(zhì)量的提升；項(xiàng)目推進(jìn)過程中，技術(shù)理想頻繁與商業(yè)現(xiàn)實(shí)發(fā)生沖突。

在《跬步2》中，這些經(jīng)歷并未被淡化處理。相反，作者楊廷旺先生花了大量篇幅回顧早期項(xiàng)目中的失誤與誤判，包括“先做產(chǎn)品、再補(bǔ)自動(dòng)化”“忽視精益基礎(chǔ)”“片面追求自動(dòng)化率”等常見路徑依賴。這些問題并不新鮮，但真正難得的是，企業(yè)選擇將失敗經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)性總結(jié)，追求“解一類”而非簡單歸因于執(zhí)行層面。

在迷霧中撥云見日，在困境中孕育新生，非常考驗(yàn)管理層的決策力和執(zhí)行魄力。奇思的管理層們深諳創(chuàng)新理論創(chuàng)始人約瑟夫.熊彼特的“創(chuàng)造性破壞”理論，不破不立，積極拆解目標(biāo)，尋找出路。比如書中提到的財(cái)務(wù)端口，為應(yīng)對(duì)“多品種，小批量”的訂單困局，大膽地重構(gòu)投資決策模型，從追求單一產(chǎn)品的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，轉(zhuǎn)向追求多產(chǎn)品的范圍經(jīng)濟(jì)，并積極引入新的投資評(píng)估模型，進(jìn)行產(chǎn)品的全生命周期成本評(píng)估，以期實(shí)現(xiàn)更理性的決策。

其他端口也不乏各類積極的嘗試：為走出“專用設(shè)備陷阱”的困局，研發(fā)部推行模塊化設(shè)計(jì)理念，要求新產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須考慮自動(dòng)化適配性，有效避免因產(chǎn)品迭代，設(shè)備無法及時(shí)適配而造成產(chǎn)能浪費(fèi)。這一套設(shè)計(jì)理念成效卓越，使得新產(chǎn)品開發(fā)周期快速縮短35%，產(chǎn)線換型效率較行業(yè)平均水平提升3倍。奇思還在新建的智能工廠中部署真正的柔性制造系統(tǒng)，通過模塊化設(shè)計(jì)和加速換型機(jī)制，2小時(shí)內(nèi)完成產(chǎn)品切換，有效實(shí)現(xiàn)“一專多能”。

*圖為成品柔性組裝線

自動(dòng)化轉(zhuǎn)型之路雖布滿荊棘，但實(shí)踐出真知，遇到困難不畏艱難，大膽試錯(cuò)和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，奇思在這個(gè)過程中不斷探索出技術(shù)與人，流程與戰(zhàn)略的最佳結(jié)合點(diǎn)。

從項(xiàng)目成敗到方法論修正

多次受挫后，奇思管理層開始重新審視自動(dòng)化的衡量標(biāo)準(zhǔn)。書中提出的“四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”——降低成本、長期復(fù)用、快速回報(bào)、降低風(fēng)險(xiǎn)——并非一開始就存在，而是從實(shí)踐中逐漸凝結(jié)而成。

這一轉(zhuǎn)變背后，是一次關(guān)鍵的管理認(rèn)知升級(jí)：
如果自動(dòng)化不能被復(fù)用、不能快速改善現(xiàn)金流、不能降低系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，那么它就不具備持續(xù)投入的價(jià)值。

這套判斷邏輯，直接影響了后續(xù)所有自動(dòng)化項(xiàng)目的決策方式，也成為企業(yè)避免“技術(shù)沖動(dòng)型投資”的重要工具。

標(biāo)準(zhǔn)化的共識(shí)，是在反復(fù)失敗中形成的

筆者發(fā)現(xiàn)，“標(biāo)準(zhǔn)化”幾乎貫穿中后半部分：產(chǎn)品、動(dòng)作、工藝、設(shè)備，均圍繞這一主題展開。但在奇思的實(shí)踐中，標(biāo)準(zhǔn)化并非起點(diǎn)，而是結(jié)果。

*圖為 自動(dòng)化 生產(chǎn)系統(tǒng)

一開始團(tuán)隊(duì)?wèi)汛У摹叭詣?dòng)化”愿景非常宏大和理想化，但現(xiàn)實(shí)中要完全達(dá)到卻并非易事。無論是平臺(tái)化儲(chǔ)液倉、組件化設(shè)計(jì)，還是設(shè)備模塊化，這些看似成熟的方法，背后都對(duì)應(yīng)著此前的混亂與高成本試錯(cuò)。楊廷旺先生在書中直言不諱，在這個(gè)宏大目標(biāo)的驅(qū)使下，產(chǎn)線前期耗費(fèi)大量的人力物力投入到未經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)動(dòng)作中，結(jié)果面臨產(chǎn)品的多樣性和工藝適配性帶來的多重挑戰(zhàn)，致使推進(jìn)的最初兩年并不能達(dá)到降本增效。這些曾讓人倍感挫敗的經(jīng)歷，讓團(tuán)隊(duì)在多次反思中深刻地意識(shí)到：在標(biāo)準(zhǔn)尚未形成之前，自動(dòng)化項(xiàng)目往往“能跑但不好用”“能用但難復(fù)制”。

基于此，一方面提出構(gòu)建“雙平臺(tái)”架構(gòu)，推進(jìn)自動(dòng)化設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)和面向DFA的產(chǎn)品設(shè)計(jì)平臺(tái)的建設(shè)；另一方面，提出并實(shí)踐了“三個(gè)同時(shí)”的策略——在產(chǎn)品策劃的同時(shí)開展自動(dòng)化設(shè)計(jì)評(píng)估，在產(chǎn)品開模的同時(shí)啟動(dòng)自動(dòng)化設(shè)備下單，在產(chǎn)品試產(chǎn)的同時(shí)推進(jìn)自動(dòng)化設(shè)備試產(chǎn)。當(dāng)然效果也非常顯著，自動(dòng)化導(dǎo)入成功率從45%提升至92%，自動(dòng)化設(shè)備量產(chǎn)階段達(dá)標(biāo)時(shí)間同比縮短86%。

正是在一次次項(xiàng)目復(fù)盤中，管理層逐漸形成共識(shí)：
自動(dòng)化本身，會(huì)反向倒逼產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝流程與組織協(xié)同的標(biāo)準(zhǔn)化。

從技術(shù)問題轉(zhuǎn)向組織問題

隨著自動(dòng)化推進(jìn)的深入，奇思的實(shí)踐重心也發(fā)生了轉(zhuǎn)移——從“設(shè)備能不能跑”，轉(zhuǎn)向“組織能不能支撐”。

在人才層面，企業(yè)逐步從依賴大量熟練工，轉(zhuǎn)向構(gòu)建以工程、工藝和自動(dòng)化管理為核心的復(fù)合型團(tuán)隊(duì)。老員工不再只是操作執(zhí)行者，而被培養(yǎng)為流程與系統(tǒng)的管理者。成果非常顯著：員工的月均流失率從原先的12%下降至5%以內(nèi)，新員工培訓(xùn)周期從7天縮短至1天，自動(dòng)化崗位人均效率提升3倍。企業(yè)收獲了穩(wěn)定的產(chǎn)能和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，員工收獲了穩(wěn)定的工作環(huán)境和專業(yè)的自動(dòng)化技能，可以說是一舉兩得。

*圖為自動(dòng)化人才體系培訓(xùn)圖片

在流程層面，自動(dòng)化被前置到產(chǎn)品策劃和設(shè)計(jì)階段，避免后期高成本補(bǔ)救。這一調(diào)整并不只是流程優(yōu)化，更涉及跨部門協(xié)同方式的重構(gòu)，對(duì)管理層的決策定力提出了更高要求。

領(lǐng)導(dǎo)力的真正考驗(yàn)：在不確定中持續(xù)修正方向

貫穿《跬步2》的，并不是一條線性的成功路徑，而是一條不斷修正方向的實(shí)踐曲線。奇思管理層在多個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)展現(xiàn)出的，并非一開始就“判斷正確”，而是敢于承認(rèn)偏差、及時(shí)調(diào)整策略的能力。

這種管理風(fēng)格，在自動(dòng)化這樣高投入、高復(fù)雜度的轉(zhuǎn)型中尤為重要。它要求決策層既能保持改革的勇氣，又能接受階段性不完美的現(xiàn)實(shí)結(jié)果。

一本書的價(jià)值，不在答案，而在路徑

《跬步2》最寶貴的價(jià)值其實(shí)并不在于提供一套可直接復(fù)制的模板，而在于完整呈現(xiàn)了一家制造企業(yè)，如何在真實(shí)約束條件下，把自動(dòng)化從“嘗試”逐步做成“能力”。

它所記錄的，是一條并不輕松的路徑：歷經(jīng)艱難、伴隨爭(zhēng)議，但最終形成了清晰的方法論邊界。對(duì)于正在探索自動(dòng)化轉(zhuǎn)型的制造企業(yè)而言，這樣的經(jīng)驗(yàn)，或許比單一成功案例更具參考意義。

在一個(gè)容易被“成功敘事”淹沒的領(lǐng)域里，《跬步2》選擇了另一種更為克制的表達(dá)方式：用長期實(shí)踐，回答長期問題。在通往智能制造的征途上，堅(jiān)持做正確的事情。

精誠所至，金石為開。楊廷旺先生在《跬步2》的結(jié)尾表示，2025年初奇思已完成“三化融合”（精益化，自動(dòng)化，數(shù)字化）的戰(zhàn)略升級(jí)，標(biāo)志著工廠的數(shù)字化轉(zhuǎn)型邁向全新的階段，而這一部分?jǐn)?shù)字化實(shí)踐的成果，也將在后續(xù)計(jì)劃出版的“跬步”系列第三步《跬步：數(shù)字化賦能》中進(jìn)一步闡述。

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