新眸原創(chuàng)·作者 | 馬斯迪

前陣子在商場負(fù)一層的茶飲區(qū)轉(zhuǎn)了一圈，發(fā)現(xiàn)個有意思的變化：

前兩年還要排隊半小時的霸王茶姬，現(xiàn)在不用等太久。掏出手機點單，翻來翻去，最后還是選了伯牙絕弦，好像除了這個，也想不出別的要喝的。付完錢突然反應(yīng)過來，這家曾經(jīng)的新茶飲黑馬，好像已經(jīng)很久沒給過我“必須試試新品”的沖動了。

這種變化，其實也是整個新茶飲行業(yè)的縮影。2025年，這個曾經(jīng)狂奔了近十年的賽道，正式踩下了擴張的急剎車。

紅餐產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)年全國現(xiàn)制茶飲市場規(guī)模同比增長6.4%，堪堪摸到1870億元，這個增速，和2017到2022年24.9%的復(fù)合增長率比起來，幾乎是斷崖式的回落。更直觀的是門店數(shù)據(jù)，全年新開11.8萬家，閉店卻高達(dá)15.7萬家，行業(yè)門店總量連續(xù)三年凈減少，存量博弈的時代，真的來了。

在這樣的大背景下，霸王茶姬的2025年，走得格外有代表性。

這家發(fā)源于云南的品牌，在當(dāng)年4月登陸納斯達(dá)克，成了“新茶飲美股第一股”，年末全球門店數(shù)摸到了7026家，穩(wěn)穩(wěn)站在行業(yè)第五的位置。海外市場的表現(xiàn)也足夠亮眼，連續(xù)兩個季度GMV同比漲幅超過75%，馬來西亞市場的門店突破了200家。

當(dāng)然，硬幣的另一面同樣值得關(guān)注：大中華區(qū)同店銷售額連續(xù)四個季度出現(xiàn)波動，2025年第三季度單店月均營收為37.85萬元，同比有所回落。2026年初，品牌啟動組織調(diào)整，涉及部分職能部門的人員優(yōu)化，在外界看來，這可以看作是企業(yè)在高速增長后提升效率的正常舉措。

從三年門店翻三倍的狂飆，到增速放緩、增長引擎切換的下半場，霸王茶姬的路徑，正是新茶飲頭部品牌共同面對的轉(zhuǎn)型縮影。對于創(chuàng)始人張俊杰而言，站在全球化布局與行業(yè)重構(gòu)的十字路口，不僅要讓品牌走得快，更要思考如何走得更遠(yuǎn)。

01

加盟模式的底層邏輯變了

霸王茶姬能在短短幾年里從區(qū)域品牌沖到行業(yè)頭部，加盟模式的快速復(fù)制是核心支撐。

2022到2024年，它的門店數(shù)從1000多家漲到了6000多家，單單2024年，門店數(shù)量幾乎翻了一倍，這個速度，在當(dāng)時的新茶飲行業(yè)，幾乎是獨一份的。但到了2025年，全年凈增門店不到1000家，和2024年比起來，回落得非常明顯，期間還累計閉店數(shù)百家。

有個朋友在杭州開了兩家霸王茶姬的加盟店，前兩年生意好的時候，不到一年就回本了，現(xiàn)在單店營收掉了快三成，回本周期拉到了18個月以上。他說現(xiàn)在最擔(dān)心的，不是旁邊開了古茗或者茶百道，而是同商圈附近又開一家霸王茶姬，分流本來就不多的客流。

晚點LatePost的報道里提到，從2024年第四季度開始，霸王茶姬的同店銷售額就進(jìn)入了持續(xù)下滑通道，到2025年第三季度，單店月均營收已經(jīng)從高峰期的近60萬元，跌到了三十幾萬。

單店營收的下滑，直接傳導(dǎo)到了加盟終端。這和品牌之前的擴張策略直接相關(guān)。過去幾年，為了快速搶占市場，霸王茶姬在核心商圈密集布局，部分區(qū)域的門店密度過高，同品牌門店之間的分流比較嚴(yán)重。

再加上行業(yè)整體的消費分化，消費者出門喝奶茶的頻次在降，可選的品牌卻越來越多，單店能分到的客流，自然越來越少。同時，鮮奶、茶葉這些原料的成本波動，外賣平臺的傭金，還有常態(tài)化的營銷活動，都在進(jìn)一步壓縮加盟商的盈利空間。

為了穩(wěn)住加盟體系，霸王茶姬在2026年初對加盟模式做了一次大的調(diào)整：取消了原來每年的固定品牌使用費和IT服務(wù)費，改成按門店營收抽取17%的品牌綜合服務(wù)費；同時為營銷活動兜底，把加盟商需要承擔(dān)的折扣成本上限，固定在了流水的10%，同步下調(diào)了物料的采購成本。

這些調(diào)整的核心，其實是把總部和加盟商的關(guān)系，從原來的“授權(quán)-管理”模式，變成了利益深度綁定的共生關(guān)系。

簡單說，就是門店生意越好，總部收入會越高；如果門店營收下滑，總部也要同步承擔(dān)損失。在行業(yè)競爭加劇、加盟商賺錢越來越難的當(dāng)下，這個調(diào)整確實降低了加盟商的前期投入和經(jīng)營風(fēng)險，能在一定程度上穩(wěn)住渠道的信心。

但對利益分配方式的優(yōu)化，解決不了單店客流下滑、行業(yè)同質(zhì)化競爭加劇的核心問題。我和幾個做連鎖加盟的朋友聊過，他們說加盟這件事，最核心的從來不是你能開多少店，而是你能讓多少加盟商持續(xù)賺到錢。

如果門店的營收持續(xù)下滑，就算調(diào)整了分成比例，加盟商還是賺不到錢，總部的收入也會跟著受影響。更關(guān)鍵的是，同行都在盯著加盟這個基本盤。

2026年，古茗計劃新開4000家門店，同時推出了加盟商扶持政策：新商的設(shè)備費用可以零息分期支付，如果門店不盈利，第二年沒繳的費用可以直接免除，核心就是把加盟商的虧損風(fēng)險降到最低。蜜雪冰城更是把單店盈利模型打磨到了極致，海外門店的平均回本周期，控制在了10個月以內(nèi)。

對于大部分新茶飲品牌來說，加盟體系是基本盤，也是過去實現(xiàn)快速擴張的核心支撐。下半場的第一道坎，就是怎么跳出“門店越開越多，單店越賺越少”的怪圈，真正從規(guī)模增長，轉(zhuǎn)向質(zhì)量增長。

02

大單品之外

產(chǎn)品的護城河到底是什么

在新茶飲行業(yè)，大單品是品牌突圍的最好武器。霸王茶姬能在果茶橫行的市場里殺出來，靠的就是以伯牙絕弦為核心的原葉鮮奶茶系列。這款以茉莉綠茶為茶底、搭配鮮牛乳的產(chǎn)品，自推出以來，累計銷量已經(jīng)超過12.5億杯。

根據(jù)品牌披露的數(shù)據(jù)，以伯牙絕弦為核心的前三大SKU，貢獻(xiàn)了公司60%到70%的銷售額。2022到2024年，原葉鮮奶茶品類在霸王茶姬中國市場營收的占比，從79%持續(xù)提升到了91%。

這種高度聚焦的大單品戰(zhàn)略，幫霸王茶姬打出了非常清晰的差異化定位，同時也實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的極致簡化——產(chǎn)品配料的茶葉、牛乳、糖漿，制作流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度極高，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)能控制在5天左右，運營效率在行業(yè)里排在前列。

但當(dāng)行業(yè)進(jìn)入存量競爭階段，大單品并不會是完美唯一解。最直接的表現(xiàn)，就是新品的迭代速度。咖門發(fā)布的《2025中國飲品行業(yè)產(chǎn)業(yè)報告》里提到，2023年底到2024年11月，統(tǒng)計的38個頭部茶飲品牌，平均上新超40款。

而霸王茶姬2025年全年，只上新了8款產(chǎn)品，其中兩款還是伯牙絕弦的低咖啡因版和花香版迭代產(chǎn)品，剩下的新品，幾乎沒有一個能復(fù)刻核心大單品“伯牙絕弦”的市場勢能。

我問過身邊很多喜歡喝霸王茶姬的朋友，問他們除了伯牙絕弦，還會點什么，大部分人都要想半天，最后說，還是伯牙絕弦吧，別的沒什么印象。

這其實是個不好的信號，當(dāng)你的品牌和一個單品深度綁定的時候，一旦這個單品的吸引力下降，或者競品推出了類似的產(chǎn)品，你的用戶就很容易流失。

現(xiàn)在的情況正是如此。霸王茶姬憑借打開了市場，現(xiàn)在古茗、瑞幸、茶百道這些頭部品牌，全都推出了類似的輕乳茶產(chǎn)品，而且定價普遍低于霸王茶姬18.25元的人均消費，直接對它的核心價格帶形成了沖擊。

比如古茗的輕乳茶系列，定價集中在12到16元區(qū)間，靠供應(yīng)鏈優(yōu)勢實現(xiàn)了更低的終端價格；瑞幸的茶咖系列，也用類似的清爽口感，分流了不少年輕消費者。

但值得注意的是，相比同行通過品類拓展，挖掘新的增長空間，而霸王茶姬的產(chǎn)品矩陣，保持克制聚焦、有辨識度的同時，也難免顯得有些單一。據(jù)部分門店統(tǒng)計，目前門店SKU維持在25個左右，遠(yuǎn)低于古茗、茶百道這些同行動輒40個以上的SKU規(guī)模，而且產(chǎn)品幾乎全是茶底不同的輕乳茶，品類覆蓋度極低。

與此同時，其他頭部品牌，古茗上線的咖啡系列，已經(jīng)占到了門店總交易額的15%，同時還在試點早餐、烘焙品類；滬上阿姨把咖啡作為2026年的戰(zhàn)略重點，推出低價咖啡周卡吸引客流；蜜雪冰城更是靠冰淇淋、檸檬水、咖啡、烘焙等多品類布局，大幅提升了門店的坪效和用戶消費頻次。

面對行業(yè)的價格戰(zhàn)和同質(zhì)化競爭，張俊杰在2025年8月的分析師電話會議上明確說過，不會盲目跟風(fēng)卷入價格戰(zhàn)，會堅持高價值品牌戰(zhàn)略，通過技術(shù)創(chuàng)新和精細(xì)化運營提升效率。這個表態(tài)，符合霸王茶姬一直以來的中高端定位，但在消費分化的市場環(huán)境里，也面臨著不小的考驗。

數(shù)據(jù)顯示，2025年10元以下價格帶的茶飲消費占比在持續(xù)提升，消費者對價格的敏感度越來越高。霸王茶姬堅守20元左右價格帶，正是新茶飲行業(yè)競爭最激烈的紅海區(qū)間，上面有喜茶、奈雪的茶通過降價向下滲透，下面有古茗、茶百道用更高的性價比分流客流，兩頭擠壓的態(tài)勢已經(jīng)非常明顯。

怎么打破對單一大單品的依賴，在不犧牲品牌價值的前提下，構(gòu)建可持續(xù)的產(chǎn)品競爭力。這不僅需要提升新品創(chuàng)新的成功率，更需要想清楚，品牌的核心壁壘到底是什么？

是東方茶的品牌定位，還是產(chǎn)品口感，或是供應(yīng)鏈能力？當(dāng)同行都能做出類似的輕乳茶產(chǎn)品時，霸王茶姬靠什么守住自己的核心用戶，避免陷入“不降價就丟客流，降價就丟品牌”的兩難境地。

03

出海

從高增長故事到第二增長曲線

在國內(nèi)市場增長遇阻的背景下，出海成了霸王茶姬對外講述的核心增長故事，也是張俊杰為品牌下半場找到的重要方向。

從2019年在馬來西亞吉隆坡開出海外首店以來，霸王茶姬的全球化布局一直在推進(jìn)。

截至2025年9月30日，它的海外門店總數(shù)達(dá)到了262家，覆蓋了馬來西亞、新加坡、泰國、印尼、越南、菲律賓、美國7個國家；2026年3月，品牌宣布正式進(jìn)入韓國市場，首店會在第二季度落地首爾江南區(qū)，同步布局龍山、新村兩大核心商圈，這也是它進(jìn)入的第8個海外市場。

從業(yè)績來看，海外市場確實保持了很高的增長速度。

2025年第三季度，霸王茶姬海外營收超過3億元，同比上漲75.3%，環(huán)比上漲27.7%，連續(xù)兩個季度保持雙位數(shù)的高增長。品牌CFO黃鴻飛也在財報電話會上說過，海外市場已經(jīng)成為公司未來增長的重要引擎。

但我們也要正視一個現(xiàn)實：目前海外市場的體量依然很小，對整體業(yè)績的貢獻(xiàn)度非常有限。2025年第三季度，海外營收占品牌總營收的比例，只有3.8%，遠(yuǎn)不足以對沖國內(nèi)市場的下滑。

和同行比起來，差距就更明顯了。蜜雪冰城截至2025年底，海外門店已經(jīng)超過4700家，覆蓋了13個國家和地區(qū)，2026年海外營收占比有望突破20%；瑞幸咖啡也在新加坡、馬來西亞等市場快速布局，海外門店數(shù)突破了300家，已經(jīng)進(jìn)入了規(guī)模化復(fù)制的階段。

更關(guān)鍵的是，霸王茶姬的海外業(yè)務(wù)，高度集中在馬來西亞單一市場，這個國家的門店數(shù)，占了海外總門店數(shù)的75%以上，其他市場都還處于試水階段。

這種高度集中的布局，雖然能幫它在單一市場形成規(guī)模效應(yīng)，但也帶來了一定的經(jīng)營風(fēng)險——一旦馬來西亞市場出現(xiàn)競爭加劇、消費波動的情況，海外業(yè)務(wù)的整體增長，會直接受到影響。

很多人覺得出海是藍(lán)海，但現(xiàn)在的東南亞新茶飲市場，已經(jīng)進(jìn)入了紅海競爭階段。蜜雪冰城已經(jīng)在東南亞建了自己的供應(yīng)鏈工廠和倉儲中心，實現(xiàn)了原料的本土化采購和生產(chǎn)，成本控制能力大幅提升，僅印尼市場的門店數(shù)，就突破了2600家。

而霸王茶姬在東南亞市場，依然堅持中高端定位，產(chǎn)品定價顯著高于蜜雪冰城，也高于部分本地茶飲品牌，受眾群體相對有限。

在發(fā)達(dá)市場，霸王茶姬的布局還處于起步階段。目前它在美國只開出了少量門店，韓國市場即將落地，歐洲市場還沒有布局。

而喜茶已經(jīng)進(jìn)入了新加坡、澳大利亞、英國、加拿大等多個發(fā)達(dá)國家市場，奈雪的茶也在日本、新加坡等市場持續(xù)深耕，星巴克、本地的咖啡茶飲品牌，更是牢牢占據(jù)著主流消費群體的心智。

對于主打東方茶定位的霸王茶姬來說，怎么讓海外消費者理解并接受品牌的文化內(nèi)核，建立起差異化的品牌認(rèn)知，是一個需要長期投入的過程。

除此之外，出海還要面對供應(yīng)鏈本土化、運營管理、監(jiān)管合規(guī)等多重挑戰(zhàn)。目前霸王茶姬的海外門店，核心原料還是依賴國內(nèi)供應(yīng)，物流成本高，配送周期長，很難支撐大規(guī)模的門店擴張。

而蜜雪冰城、古茗這些品牌，早就開始在海外市場布局本土化供應(yīng)鏈，通過本地采購降低成本，提升門店的盈利穩(wěn)定性。2025年9月，霸王茶姬在香港開業(yè)了全球最大規(guī)模的超級茶倉，試圖優(yōu)化海外市場的供應(yīng)鏈效率，但能不能真正解決本土化供應(yīng)的問題，還要打個問號。

怎么讓海外業(yè)務(wù)，從一個高增長的故事，變成真正的第二增長曲線？這需要品牌想清楚全球化的戰(zhàn)略路徑：是繼續(xù)深耕東南亞市場，還是同步發(fā)力發(fā)達(dá)市場？是堅持標(biāo)準(zhǔn)化的國內(nèi)產(chǎn)品，還是做深度的本土化創(chuàng)新？是自建供應(yīng)鏈，還是和本地供應(yīng)商合作？這些問題，都需要給出明確的答案。

和其他行業(yè)一樣，新茶飲行業(yè)的下半場，也不會靠是單點能力的比拼，而是品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、運營、全球化這些綜合能力的系統(tǒng)較量。

過去幾年，霸王茶姬靠精準(zhǔn)的品牌定位、極致的大單品戰(zhàn)略、茶文化特色和高效的加盟模式，實現(xiàn)了從區(qū)域品牌到頭部玩家的跨越，成了新茶飲行業(yè)里最受關(guān)注的黑馬。

但狂飆的上半場已經(jīng)結(jié)束，下半場的競爭，考驗的是企業(yè)的長期主義和戰(zhàn)略定力。單店盈利的修復(fù)、產(chǎn)品競爭力的重構(gòu)、海外市場的深耕，不僅關(guān)乎未來的增長空間，更關(guān)乎中國新茶飲品牌，能不能在全球市場打出屬于自己的一片天地。

行業(yè)的洗牌還在繼續(xù)，沒有永遠(yuǎn)的黑馬，只有持續(xù)的進(jìn)化。