全量分銷的時(shí)代逐漸退場，人貨場關(guān)系被重新定義。增長邏輯也不再依賴單一渠道擴(kuò)張或爆品驅(qū)動(dòng)，而是轉(zhuǎn)向更復(fù)雜的系統(tǒng)能力重構(gòu)。

在這樣的背景下，企業(yè)面臨的早已不是“要不要變”，而是“怎么變、變什么”。

那么，身處其中的品牌，究竟該如何找到新的增長抓手？

3月16日，在CFC·第十一屆中國快速消費(fèi)品大會(huì)主論壇現(xiàn)場，聯(lián)合利華家樂零售全國銷售總監(jiān)胡樂融受邀出席并發(fā)表主題演講——《家樂調(diào)味：用“五新”戰(zhàn)略，深挖碎片化時(shí)代增量機(jī)會(huì)》。

「新經(jīng)銷」特對(duì)其演講的精華部分予以報(bào)道，以饗讀者。

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行業(yè)在變

品牌方也要先讀懂“變”

當(dāng)前，零售行業(yè)正在經(jīng)歷深刻的結(jié)構(gòu)性洗牌——渠道重構(gòu)、消費(fèi)分層、數(shù)字化提速，每一股浪潮都在重塑品類格局。身處行業(yè)一線，我們清晰感知到市場的每一處轉(zhuǎn)向，并梳理出六大核心變化趨勢。

只有讀懂變化，才能找準(zhǔn)方向，在新的市場格局中站穩(wěn)腳跟。

1.競爭格局：從增量紅利轉(zhuǎn)向存量博弈

十多年前，行業(yè)整體上行，各類品牌增長普遍受益于市場紅利。而如今，行業(yè)增長邏輯徹底轉(zhuǎn)變，品牌的增長往往源于競品份額的縮減。市場不再是做加法，越來越像一場搶蛋糕的游戲。

面對(duì)這一環(huán)境，家樂明確破局方向：只有通過差異化的產(chǎn)品、營銷與渠道布局，才能實(shí)現(xiàn)彎道超車，搶占存量市場主動(dòng)權(quán)。

2.渠道結(jié)構(gòu)：碎片化已成不可逆趨勢

隨著即時(shí)零售、O2O、B2B、線上內(nèi)容電商等新興渠道的快速崛起，渠道碎片化已然成為行業(yè)定局，且這一趨勢無法逆轉(zhuǎn)。每一個(gè)碎片化渠道，都需要有針對(duì)性的解決方案。

更值得關(guān)注的是，線上與線下的邊界正在持續(xù)消融：線上平臺(tái)加速布局線下實(shí)體門店，線下零售商紛紛入駐即時(shí)零售平臺(tái)，全域渠道交融，成為當(dāng)下行業(yè)發(fā)展的核心特征。

3.零售商崛起：品類主導(dǎo)權(quán)爭奪加劇

從胖東來到奧樂齊，再到沃爾瑪推出沃極鮮，越來越多零售商通過打造自有品牌，構(gòu)建差異化核心競爭力。這意味著，如果品牌方無法在某一品類建立主導(dǎo)地位，未來幾年被市場邊緣化的風(fēng)險(xiǎn)將顯著上升。

在這樣的環(huán)境下，如何重新尋求生存空間，成為每個(gè)品牌方必須直面的課題。

4.經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型：變革步伐提速

近兩年，不少傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商加速向B2B供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，現(xiàn)代渠道經(jīng)銷商則逐步演變?yōu)槠脚_(tái)服務(wù)商。

過去是大品牌賦能經(jīng)銷商成長，今天很多經(jīng)銷商的變革步伐已然走在了品牌方前面。這既是警示，也是啟示：品牌方的團(tuán)隊(duì)能力與客戶管理，是否真正匹配了經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型節(jié)奏？

5.消費(fèi)邏輯：從人找貨到場景觸發(fā)

過往談及“人貨場”，“場” 更多指代渠道與地域；而如今，“場” 已精準(zhǔn)落地為具體的消費(fèi)場景。一款好產(chǎn)品如果放在錯(cuò)誤的渠道、錯(cuò)誤的時(shí)刻、錯(cuò)誤的場景里，依舊難以實(shí)現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)化。

同時(shí)，今天的消費(fèi)者早已告別單一渠道購物習(xí)慣，而是根據(jù)不同的消費(fèi)需求，在全域中切換平臺(tái)、完成消費(fèi)。

此外，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化也在重塑消費(fèi)心態(tài)：消費(fèi)者從過往追求高端化，回歸理性消費(fèi)，年輕群體的購買決策更需要充分的“置信理由”。品牌方必須講清楚：我的產(chǎn)品好在哪里？它對(duì)消費(fèi)者創(chuàng)造了怎樣的附加價(jià)值？才能真正打動(dòng)市場、贏得認(rèn)可。

6. 數(shù)字化與AI：不是選擇題，而是必答題

從消費(fèi)者洞察、渠道管理，到供應(yīng)鏈協(xié)同，數(shù)字化能力正在成為品牌競爭力的底層基礎(chǔ)設(shè)施。AI的加速滲透，更將重塑品牌與消費(fèi)者的連接方式，重構(gòu)內(nèi)部決策效率。

未來，誰能率先建立數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營體系，誰就能在下一輪競爭中握有主動(dòng)權(quán)。

面對(duì)這些來自行業(yè)各個(gè)維度的變化，過去“鋪貨 + 促銷 + 等待復(fù)購” 的傳統(tǒng)方式，已經(jīng)很難適應(yīng)新的市場環(huán)境。品牌方需要做出的，不只是局部的調(diào)整與優(yōu)化，而是從整體出發(fā)，對(duì)生意戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)性的迭代與升級(jí)。

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家樂的應(yīng)對(duì)：

從全量分銷到精準(zhǔn)觸達(dá)

行業(yè)變化之下，很多人都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)疑問：對(duì)于傳統(tǒng)渠道來說，真的沒有生意增長空間了嗎？

答案顯然是否定的。

傳統(tǒng)渠道的增長困境，并非渠道本身失去價(jià)值，而是市場環(huán)境和消費(fèi)習(xí)慣變了，再靠老思路很難做出增量。

核心邏輯只有一句話：全量分銷的時(shí)代已經(jīng)過去，精準(zhǔn)觸達(dá)的時(shí)代正在到來。

所謂全量分銷，是品牌方把貨鋪進(jìn)所有渠道、期待自然銷售的邏輯。這套打法在過去是有效的，但放到今天，效率正在急劇衰減。原因也很直觀——渠道越來越碎片化，消費(fèi)者在不同時(shí)刻、不同場景、選擇不同渠道滿足不同需求，品牌已經(jīng)很難靠一套通用打法覆蓋所有可能性。

因此，家樂現(xiàn)在著力推進(jìn)的，是人貨場的重新匹配：在對(duì)的場景，面對(duì)對(duì)的人，通過對(duì)的渠道，奉上對(duì)的產(chǎn)品。

全量分銷的紅利確實(shí)消退了，但這不意味著傳統(tǒng)渠道沒有增長空間，關(guān)鍵在于要把生意“一拆為二”——清晰區(qū)分哪些是存量場景、老用戶，哪些是隱藏在老渠道中的新場景增量。

以傳統(tǒng)商超為例，主貨架區(qū)域的客流已大幅萎縮，計(jì)劃性消費(fèi)正在被電商渠道大量替代。但這并不代表商超已經(jīng)死了——變的是什么在超市里值得買，不變的是商超依然是觸達(dá)家庭消費(fèi)的重要場景。

所以，今天做得好的零售商開始向烘焙、生鮮、折扣品類轉(zhuǎn)型，這為調(diào)味品行業(yè)帶來了全新的增長契機(jī)。家樂也以此為方向，借助生鮮場景實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)的賦能與綁定。如果生鮮是把食材從農(nóng)場搬運(yùn)到消費(fèi)者家里，那家樂要做的，就是幫消費(fèi)者把這些食材變成一道美味。

另一個(gè)被重新激活的場景，來自即時(shí)零售對(duì)傳統(tǒng)線下門店覆蓋半徑的擴(kuò)展。過去，附近的便利店或商超只能服務(wù)周邊2到3公里的顧客；今天，借助即時(shí)零售平臺(tái)，履約半徑可以延伸至3到5公里。這意味著，做好原有線下供給的同時(shí)，疊加線上專業(yè)化運(yùn)營，老渠道同樣能夠挖出新的生意增量。

總的來說，舊渠道不是終點(diǎn)，而是新場景的起點(diǎn)。品牌方要做的，不是等待渠道自然復(fù)蘇，而是主動(dòng)在每一個(gè)看似平靜的存量市場里，找到屬于自己的增量入口。

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實(shí)戰(zhàn)落地：

新打法引爆市場

對(duì)快消品市場而言，分銷仍是永恒主題，但“鋪得多”已不再是核心，“鋪得準(zhǔn)”才是。結(jié)合新渠道、新人群、新場景，在老渠道中深挖新機(jī)會(huì)，正是家樂在行業(yè)變局中探索的方向。

家樂的涼拌汁系列產(chǎn)品，便是這套思路的一次實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)。這款2025年推出的產(chǎn)品，在幾個(gè)月內(nèi)從零做到近億元的生意體量，成為調(diào)味品行業(yè)近年來備受關(guān)注的爆品之一。

這款產(chǎn)品的打造路徑可以概括為四步：

第一步、社交優(yōu)先。在小紅書和抖音上率先發(fā)力種草，而不是追求媒體大曝光。既建立消費(fèi)者心智，又能拿回一手用戶和消費(fèi)數(shù)據(jù)，為后續(xù)動(dòng)作打下基礎(chǔ)。

第二步、快速上架。在社交平臺(tái)形成初步熱度后，迅速將產(chǎn)品鋪入電商與KA 核心渠道，快速建立價(jià)格標(biāo)桿與品質(zhì)認(rèn)知，穩(wěn)住產(chǎn)品基本盤，同時(shí)為線下分銷樹立市場參照。

第三步、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的下沉分銷。基于前兩步積累的用戶與市場數(shù)據(jù)，結(jié)合AI 數(shù)據(jù)模型綜合分析，在中國數(shù)百萬級(jí)的線下終端里，精準(zhǔn)篩選出高匹配度的優(yōu)質(zhì)商超、生鮮店、折扣店與倉店，形成優(yōu)先鋪貨清單，再進(jìn)行定向、有序的渠道覆蓋，極大提升鋪貨效率與動(dòng)銷成功率。

第四步、因場景而異的營銷邏輯。同一款產(chǎn)品，在不同渠道面對(duì)不同人群，家樂的打法各不相同。在即時(shí)零售平臺(tái)，面對(duì)更年輕的消費(fèi)群體，主打健身輕食、低脂涼拌的場景；在線下傳統(tǒng)商超，面對(duì)家庭用戶，則側(cè)重日常佐餐、孩子下飯、周末待客的實(shí)用需求。

同一產(chǎn)品，不同場景，家樂提供的是差異化的消費(fèi)解決方案，用適配的模式打動(dòng)對(duì)應(yīng)人群，讓產(chǎn)品真正融入消費(fèi)者的生活場景，而不只是擺在貨架上的商品。

這個(gè)行業(yè)正在變得越來越難，但難不代表沒有機(jī)會(huì)，只是機(jī)會(huì)藏得更深了，更需要用心挖掘。

家樂深耕餐飲渠道近四十年，擁有90多位專業(yè)行政總廚的顧問團(tuán)隊(duì)，也具備成熟的全渠道運(yùn)營能力。在此基礎(chǔ)上，我們以新渠道、新場景、新人群、新模式為抓手，不斷突破品類增長瓶頸、提升分銷效率。

也正是靠著自身扎實(shí)的沉淀和創(chuàng)新打法，家樂才能擁有在碎片化時(shí)代穿越不確定性、把握市場主動(dòng)的底氣。