拼多多在沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上游移動，逐步接管商品的交易鏈。

新拼姆的出現(xiàn)，其實(shí)有點(diǎn)反常。

在大多數(shù)人對拼多多的認(rèn)知里，它一直是一家把輕做到極致的公司，幾萬億GMV、8億固定資產(chǎn)、2萬員工。但新拼姆的出現(xiàn)打破了這一范例，投資1000億、做供應(yīng)鏈、做自營品牌，這似乎是一個(gè)不討好的重資產(chǎn)模式。

這不是一次自然延伸，更像是一次越界。

回顧業(yè)務(wù)表層，拼多多這些年的動作是很碎的：下沉市場、多多買菜、Temu、百億補(bǔ)貼、白牌黑標(biāo)、智能優(yōu)惠券……每一個(gè)都成立，但拼在一起，很難一句話說清楚它到底在干什么。

直到我換一個(gè)視角，發(fā)現(xiàn)了一條不太顯眼、但始終存在的暗線：

拼多多在沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上游移動，從用戶、流量，到商品、流通，再到生產(chǎn)，逐步接管商品的交易鏈。

拼多多不僅在既有商業(yè)體系中尋找更高效率的分配方式，也在不斷改變“商品是如何被定義、被生產(chǎn)、被流通”的規(guī)則本身。

理解這一點(diǎn)之后，拼多多所有看似分散的業(yè)務(wù)動作，就可以被重新解釋為同一條主線下的不同階段所需。也就是多年前孫彤宇給黃崢的錦囊之一：應(yīng)該考慮不同階段的生態(tài)演進(jìn)。

在這條暗線里，新拼姆是最后一塊拼圖。

1、我是如何看到這條線的

說實(shí)話，這條邏輯不是拆解業(yè)務(wù)得出的，而是兩個(gè)不太相關(guān)的信號疊加之后，慢慢變得清晰。

一個(gè)是新拼姆的出現(xiàn)。

平臺直接下場，選擇SKU、構(gòu)建品牌、組織生產(chǎn)，這件事本身就不尋常，這顯然在拼多多原有的輕資產(chǎn)供需匹配路徑上，又往前邁了一大步。為什么要這么做？

另一個(gè)信號來自李錄談比亞迪的視頻。

他選擇公司的前提，首先是看中更長周期的時(shí)代和技術(shù)趨勢。比如關(guān)注到比亞迪，是因?yàn)樗芯苛思夹g(shù)趨勢，在一本關(guān)于鋰電池的技術(shù)刊物中看到了比亞迪這個(gè)名字。

其次是他評價(jià)王傳福，給到的定性描述是，“用第一性原理來思考問題，用工程師的思維來解決問題。”這其實(shí)是在講兩件事，思考的起點(diǎn)和解決問題的路徑，把它們放在一起，才是王傳福這類企業(yè)家真正的獨(dú)特之處。

我一直在想，李錄買入拼多多的理由是什么？如果用類似的框架去看拼多多，成立嗎？

當(dāng)這兩個(gè)視角疊加，一個(gè)更底層的框架浮現(xiàn)出來——拼多多不是在優(yōu)化電商，而是在逐步接管商品的交易鏈；黃崢正是用第一性原理，通過工程師的方式來一步步實(shí)現(xiàn)的。

2、商品交易鏈控制權(quán)的四次上移

工程師的思維，我個(gè)人理解，是將復(fù)雜系統(tǒng)拆解，然后控制變量、逐步推進(jìn)，不要追求一次性完美。

沿著這個(gè)思路回看拼多多的發(fā)展，會發(fā)現(xiàn)它并不是線性擴(kuò)張，而是一個(gè)控制變量、持續(xù)上移的過程，每一次變化都對應(yīng)一次“商品交易鏈的控制權(quán)上移”。

第一次，是流量。

早期的拼多多，本質(zhì)是一個(gè)流量分發(fā)系統(tǒng)。商品由商家定義，生產(chǎn)由工廠決定，平臺不參與商品本身。商家競爭價(jià)格獲得流量，平臺歸集需求獲得規(guī)模，這個(gè)過程提高了供需匹配的效率。

第二次，是供給。

到了多多買菜，平臺開始介入選品、定價(jià)、履約。商品不再是市場自然涌現(xiàn)的結(jié)果，而是系統(tǒng)篩選后的結(jié)果。某種程度上，多多買菜這個(gè)業(yè)務(wù)，是后來的Temu和新拼姆的試驗(yàn)田，打通了模式和組織能力。

第三次，是流通。

Temu階段迎來質(zhì)變，平臺在篩選商家、重構(gòu)商品的基礎(chǔ)上，開始全托管模式，平臺的控制權(quán)進(jìn)一步升級到流通環(huán)節(jié)。國內(nèi)電商的流通環(huán)節(jié)已經(jīng)卷到足夠高效，但跨境電商涉及多個(gè)國家地區(qū)、不同法律法規(guī)、多環(huán)節(jié)流通，通過平臺控制流通，能夠明顯釋放效率。

第四次，是生產(chǎn)。

新拼姆對應(yīng)的，是最后一跳。SKU由平臺定義，品牌由平臺參與，工廠變成執(zhí)行單元，平臺不再只是影響供給，而是直接參與生產(chǎn)決策。商品從“被交易的對象”變成“被設(shè)計(jì)的結(jié)果”，平臺的控制權(quán)進(jìn)入生產(chǎn)端。

如果把這四步壓縮成一條軸，就是：用戶 → 流量 → 商品 → 流通 → 生產(chǎn)。

但關(guān)鍵的不是這條軸本身，而是它背后的變化，拼多多每一次新業(yè)務(wù)的躍遷，本質(zhì)都是向右挪一格，拼多多控制用戶和流量，多多買菜控制商品供給，Temu繼續(xù)控制流通，新拼姆最終控制生產(chǎn)。

拼多多從未停留在電商平臺這個(gè)層級，而是在不斷接近系統(tǒng)源頭——商品生成本身。

3、為什么一定要往上游走？

理解了這條路徑，我們會發(fā)現(xiàn)一個(gè)很簡單但容易被忽略的事實(shí)：只做流量分發(fā)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

你可以讓用戶更快找到商品，但如果商品本身沒變，效率提升很快就會耗盡。

真正的低效，其實(shí)在上游。

拼多多的模式中一直有個(gè)隱含判斷，中國供應(yīng)鏈的低效，不在生產(chǎn)能力，而是“怎么生產(chǎn)”這件事缺乏有效組織：重復(fù)開模、盲目備貨、爆品靠運(yùn)氣、庫存和需求錯(cuò)位。這些問題表面是市場問題，本質(zhì)是信息問題——需求無法被準(zhǔn)確表達(dá)，也無法被系統(tǒng)化處理。

如何提升組織的效率呢？

拼多多給出的答案是平臺控制+極致分工。依靠一個(gè)個(gè)商家、工廠、流通商提升效率是行不通的，只有一個(gè)強(qiáng)有力的組織才能完成。但平臺的能力不是一蹴而就的，需要生長的過程，這決定了拼多多只能一步步推進(jìn)。而整個(gè)交易鏈最核心的是用戶，所以拼多多首先是服務(wù)用戶、圈住流量，在初期平臺負(fù)責(zé)復(fù)雜的線上工作，用戶增長、流量運(yùn)營等等，商家只要提供有競爭力的產(chǎn)品。

隨著系統(tǒng)和平臺能力的發(fā)展，想要徹底優(yōu)化系統(tǒng)，必須往上游走，從流量到商品、流通，最終是生產(chǎn)。這和輕資產(chǎn)、重資產(chǎn)無關(guān)。

在控制權(quán)逐步上移的過程中，平臺的盈利能力也在發(fā)生本質(zhì)變化，從“交易抽傭”變成“價(jià)值生成”。當(dāng)平臺進(jìn)入生產(chǎn)層，它參與的就不僅是交易的結(jié)果，也開始擁有商品的定價(jià)權(quán)。

4、黃崢的底層邏輯

企業(yè)就是創(chuàng)始人的延伸。

投資一家企業(yè)，歸根到底，是投資創(chuàng)始人（國企不在討論范圍內(nèi)）。所以理解拼多多的過程和終局，我們要回到黃崢身上，從他過往的表達(dá)來看，他更像是在做一件更底層的事：

用工程化的方法，把原本依賴博弈與經(jīng)驗(yàn)的商業(yè)系統(tǒng)，改造成一個(gè)可計(jì)算、可優(yōu)化的系統(tǒng)。

效率，只是這個(gè)過程的自然結(jié)果。

他曾經(jīng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)：拼多多做的事情永遠(yuǎn)是匹配。

在這個(gè)視角下，庫存積壓不是生產(chǎn)過剩，而是匹配失敗；滯銷不是商品不好，而是匹配失敗；爆品的出現(xiàn)，往往帶有很強(qiáng)的偶然性，本質(zhì)上是匹配成功。這些看似分散的商業(yè)現(xiàn)象，在他的框架里，是同一類問題。

傳統(tǒng)的電商被理解為一個(gè)交易市場，但他的定義更傾向于是提升匹配效率：從用戶流量，到商品、流通、生產(chǎn)，提升每個(gè)環(huán)節(jié)的匹配效率。電商系統(tǒng)優(yōu)化的方向，就是要不斷減少影響匹配效率的噪音。

順著這個(gè)邏輯繼續(xù)往下推，拼多多這條路徑的終點(diǎn)，就不是一個(gè)更高效的電商平臺，而更接近于一個(gè)可以被持續(xù)優(yōu)化的商業(yè)系統(tǒng)。

也就是黃崢?biāo)f的：

拼多多的最終模式是使得上游能做批量定制化生產(chǎn)。用需求流通側(cè)的半計(jì)劃經(jīng)濟(jì)來推動實(shí)現(xiàn)供給側(cè)的半市場經(jīng)濟(jì)。

5、張力與約束

這套第一性原理推演終局+工程師思維拆解落地的邏輯，聽起來很美好，但為什么采用的企業(yè)很少呢？

因?yàn)檫@條路徑不是線性上升的。

王傳福36歲就看透了商業(yè)本質(zhì)，也看到了鋰電池技術(shù)的未來，這讓李錄在2002年就重倉買入，最終回報(bào)超過50倍，盈利數(shù)百億港幣。但這筆投資的20多年間，發(fā)生了什么呢？

2003年，比亞迪宣布造車，股價(jià)暴跌。2007年，多線擴(kuò)張遇阻，資產(chǎn)負(fù)債表瀕臨奔潰。2011年，因?yàn)椴阶舆~得太大，多重危機(jī)出現(xiàn)，經(jīng)銷商退網(wǎng)一度是輿論焦點(diǎn)。李錄的持倉，至少七八次跌幅超過50%，最慘一次跌了80%。

長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，經(jīng)常會沖突，這使得很多企業(yè)面臨生死選擇。

即使有李錄、芒格、巴菲特的光環(huán)加持，比亞迪在成長中也犯了很多錯(cuò)，很危險(xiǎn)的錯(cuò)，有多少人能堅(jiān)持下去呢？只有極少數(shù)創(chuàng)始人的心力愿力，才能堅(jiān)守長期目標(biāo)。李錄稱這些問題是 “成長中的煩惱”，跨不過去就破產(chǎn)，跨過去才能成為偉大企業(yè)。

對于拼多多，同樣如此。

拼多多逐步接管商品交易鏈的想法是好的，但這一演化路徑并不是無限成立，它存在結(jié)構(gòu)性的約束。當(dāng)平臺不斷上移控制層級時(shí)，會出現(xiàn)一個(gè)不可避免的張力：控制力 vs 生態(tài)多樣性。

平臺控制力增強(qiáng)意味著商家空間被壓縮、創(chuàng)新來源減少、供給多樣性下降，而這些反過來影響系統(tǒng)的長期活力，使平臺面臨增長與生態(tài)之間的結(jié)構(gòu)性權(quán)衡。

這是拼多多發(fā)展問題的根本來源，也是拼多多“成長中的煩惱”。

6、拼多多真正的護(hù)城河

如果把所有層級收斂到一個(gè)問題，我想更合適的選擇是護(hù)城河。

拼多多的護(hù)城河到底是什么？

我的答案是持續(xù)接管和改造商品交易鏈的能力。更形象點(diǎn)說，它做的不是電商，而是把商品從“市場的隨機(jī)結(jié)果”，變成更高效的“系統(tǒng)的穩(wěn)定輸出”。

• 底層是用戶和流量，通過價(jià)格歸集需求，使得供給端具備大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)，這是低價(jià)競爭力的核心來源。

• 中間是流通，這主要針對跨境電商，通過全托管/半托管的平臺主導(dǎo)模式，提升流通環(huán)節(jié)的效率。

• 上層是商品，數(shù)據(jù)驅(qū)動的定制化生產(chǎn)，平臺來決定SKU和品牌，重建供應(yīng)鏈。

低價(jià)只是表象，這三層疊加起來才是完整的系統(tǒng)性能力。從下往上，拼多多目前介入的深度是遞減的，因?yàn)殡y度越來越高，建立相關(guān)能力需要花費(fèi)的時(shí)間越來越多。

但正因?yàn)殡y，才有價(jià)值。一個(gè)好的公司，就應(yīng)該花力氣去解決/克服那些正確又難的問題。

企業(yè)發(fā)展中的決策，本質(zhì)是在不斷下注，我們需要分辨用時(shí)間和資源換來的東西，哪些是資產(chǎn)，哪些是費(fèi)用。那些隨著時(shí)間流逝，讓系統(tǒng)更強(qiáng)、護(hù)城河更深的資產(chǎn)，反之，就是費(fèi)用。在正確的道路上前行，哪怕慢一點(diǎn)，但就像投資中的復(fù)利回報(bào)，回頭一看也會很驚人。

這就是先做正確的事，再把事情做正確。

如果你關(guān)心的不只是誰漲誰跌，

而是財(cái)報(bào)的真相、增長的代價(jià)、組織的基因、平臺的戰(zhàn)爭、變革的暗線，以及這對你有何意義。

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