2019年,硅谷一家做智能水杯的創(chuàng)業(yè)公司融了1200萬美元,產(chǎn)品能追蹤飲水量、同步健康數(shù)據(jù)。18個月后,他們燒光了錢,庫存積壓了4萬只杯子——因為用戶發(fā)現(xiàn),洗這個杯子比記自己喝了多少水還麻煩。
這不是個案。我翻了近五年失敗的創(chuàng)業(yè)公司案例,發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律:死掉的往往不是技術(shù)不行,而是對"用戶到底要什么"有致命誤判。下面三個案例,估值加起來超過8億美元,教訓(xùn)幾乎一模一樣。
Juicero:4億美元教會的榨汁機笑話
2013年,硅谷明星創(chuàng)業(yè)者Doug Evans創(chuàng)立了Juicero。他的愿景很宏大:用一臺400美元的智能榨汁機,配合訂閱制的果蔬包,讓美國人喝上"新鮮、冷壓、營養(yǎng)零流失"的果汁。
投資人信了。谷歌風(fēng)投、Kleiner Perkins等頂級機構(gòu)陸續(xù)砸進4億美元,2016年估值沖到4億。機器設(shè)計得像個未來藝術(shù)品:Wi-Fi連接、掃碼識別、400磅的壓力系統(tǒng),能把特制的果蔬包榨成汁。
2017年4月,Bloomberg記者做了件事:用手擠果蔬包,擠出的果汁和機器榨的一樣多,還更快。
視頻24小時內(nèi)播放破百萬。用戶算了一筆賬:機器400美元,每包果蔬5-8美元,而超市冷壓果汁一瓶3.5美元。更諷刺的是,果蔬包上的二維碼只是驗證"你是否訂閱",不掃碼機器拒絕工作——哪怕你用自己的食材。
Juicero的回應(yīng)堪稱經(jīng)典:"用手擠會破壞我們的生態(tài)系統(tǒng)"。16個月后,公司關(guān)閉,回收價僅400萬美元。
「我們過度工程化了一個不需要解決的問題。」Doug Evans后來承認。他的錯誤不是技術(shù),是假設(shè)用戶愿意為"儀式感"支付10倍溢價,卻忘了問:你真的需要一臺機器幫你擠袋子嗎?
Quibi:17.5億美元買來的15分鐘傲慢
2020年4月,Quibi上線。創(chuàng)始人Jeffrey Katzenberg是好萊塢傳奇,CEO Meg Whitman曾任eBay和惠普高管。他們拿到17.5億美元,要做"手機原生、15分鐘一集、好萊塢制作"的流媒體。
核心假設(shè)有兩個:通勤族需要碎片化高端內(nèi)容;豎屏視頻是下一代體驗。Quibi每集成本高達10萬美元,上線前已儲備175部原創(chuàng)作品。
6個月后,下載量停滯在350萬,付費轉(zhuǎn)化率不到10%。同期TikTok全球月活突破6億。
問題出在哪?Quibi團隊做了大量用戶調(diào)研,但問錯了人。他們聚焦"會為什么內(nèi)容付費",卻沒驗證"會不會為另一種視頻形態(tài)改變習(xí)慣"。更致命的是,Quibi不支持投屏、不允許截圖分享、沒有免費層——用戶甚至無法向朋友展示自己在看什么。
「我們以為自己在創(chuàng)造新類別,其實是在對抗用戶已有的行為路徑。」一位前高管在關(guān)閉后透露。
2020年12月,Quibi關(guān)停,剩余資產(chǎn)以1億美元賣給Roku。從上線到死亡,8個月。
Sidecar:比Uber早3年,卻輸在"太聽話"
2011年,Sidecar上線,比Uber早3個月做網(wǎng)約車。創(chuàng)始人Sunil Paul的理念是"共享乘車":車主順路載客,分攤油費,不是專職司機。
這個定位讓Sidecar在早期獲得政策優(yōu)勢。加州公用事業(yè)委員會2013年率先給Sidecar發(fā)牌照,明確其"共乘"性質(zhì),而Uber和Lyft處于灰色地帶。
但合規(guī)成了枷鎖。Sidecar堅持車主不能專職、價格由算法根據(jù)成本分攤計算,不能動態(tài)溢價。2014年紐約暴風(fēng)雪,Uber surge pricing(動態(tài)溢價)漲到正常價格的8倍,司機蜂擁而至;Sidecar的價格封頂,用戶叫不到車。
「我們以為監(jiān)管友好是護城河,沒想到用戶只關(guān)心能不能打到車。」Paul后來寫道。
2015年,Sidecar市場份額跌至5%以下,同年12月關(guān)閉。Uber和Lyft用"先增長、再談判"的策略,最終倒逼各州修改法規(guī)。Sidecar的"正確",成了墓志銘。
三種傲慢,同一種盲區(qū)
Juicero假設(shè)用戶需要高科技解決簡單問題;Quibi假設(shè)用戶會為新格式放棄舊習(xí)慣;Sidecar假設(shè)合規(guī)優(yōu)先于體驗。
三者的共同點是:創(chuàng)始團隊都有輝煌履歷,都拿到了大錢,都用自己的判斷替代了真實用戶的驗證。Juicero的工程師文化、Quibi的好萊塢光環(huán)、Sidecar的政策潔癖,都成了屏蔽用戶反饋的隔音墻。
有個細節(jié)很有意思。Quibi關(guān)閉后,Katzenberg把失敗歸咎于"時機不好,撞上疫情"。但TikTok同期增長300%,Netflix新增3600萬用戶。問題從來不是時機,是產(chǎn)品假設(shè)本身。
Sidecar的Paul倒是誠實得多。他在關(guān)閉聲明里寫:「我們證明了共乘模式可行,但證明了和贏了是兩件事。」
現(xiàn)在回到開頭那個智能水杯。創(chuàng)始人后來復(fù)盤:他們做了37版原型,測試了200人,但測試場景是"辦公室桌面",而用戶真實場景是"家里廚房、車上、健身房"——洗杯子的地方。一個場景偏差,殺死了1200萬美元。
如果你現(xiàn)在有一個創(chuàng)業(yè)想法,已經(jīng)做了用戶調(diào)研,我的問題是:你確定問對了人、問對了場景、問對了問題嗎?
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