文｜文波

排版｜小西

新消費賽道的兩大“頂流”，近期同時上演了一出“高臺跳水”。

一邊是“潮玩一哥”泡泡瑪特。前段時間，它交出了一份堪稱中國消費品史上最強悍的財報：全年營收高達(dá)371.2億元，同比增長184.7%；凈利潤127.76億元，暴增308.8%；毛利率也飆升至令人咋舌的72.1%。

然而財報一出，換來的卻是資本市場的大量拋售。股價單日暴跌22.51%，市值幾天時間蒸發(fā)近千億港元。一時間，市場只剩下囤貨玩家和高位進(jìn)場散戶的慘叫。

▲ 注：圖片源于新浪財經(jīng)

另一邊是“新茶飲黑馬”霸王茶姬。在登陸美股一周年之際，它交出了一份充滿寒意的答卷：2025年凈收入僅微增4%，歸母凈利潤卻同比暴跌超50%，大中華區(qū)單店月均GMV連續(xù)8個季度大幅下滑。自上市以來，其市值蒸發(fā)已超50億美元。

面對慘烈的業(yè)績，創(chuàng)始人張俊杰在財報電話會上用近乎道歉的語氣公開反思，坦言公司低估了市場內(nèi)卷，在2025年“耽誤了半年的時間”。

▲ 注：圖片源于霸王茶姬

從一騎絕塵的狂飆突進(jìn)、到不約而同的市值大跌，這兩家看似毫無關(guān)聯(lián)的新消費巨頭，為何會在同一時期遭遇“滑鐵盧”？

|“大單品”失靈，流量狂歡的反噬|

過去五年，如果你問投資人，中國新消費品牌的崛起秘籍是什么，他大概率會給出一個近乎完美的公式：超級大單品+高辨識度的視覺符號+踩中時代情緒的社交營銷。而踐行并把這套公式發(fā)揮到極致的品牌，莫過于泡泡瑪特與霸王茶姬。

平心而論，兩大品牌的核心爆款確實有過人之處。

泡泡瑪特的LABUBU家族憑著丑萌的反差感和抽盒帶來的刺激感，在2025年硬生生創(chuàng)造了141.6億元的驚人營收，占了總收入的近四成。霸王茶姬的“伯牙絕弦”也用清爽的原葉鮮奶茶和極具東方美學(xué)的包裝，定義了一個全新的細(xì)分品類，銷量巔峰期單月能賣出兩千多萬杯。

▲ 注：圖片源于中國網(wǎng)科技

這些大單品在爆發(fā)初期不僅是商品，更是年輕人的“社交貨幣”，“我有你沒有”的稀缺性、排隊打卡發(fā)朋友圈的優(yōu)越感，都賦予了產(chǎn)品極高的社交溢價。

但當(dāng)消費品的核心客群滲透率逐漸逼近臨界點時，危機也悄然而至。

為了做大營收規(guī)模，泡泡瑪特大幅擴充了LABUBU的產(chǎn)能，導(dǎo)致曾經(jīng)在二手市場被炒到天價的隱藏款迅速崩盤。霸王茶姬則在一年內(nèi)瘋狂拓店數(shù)千家，讓“喝一杯茶姬”從區(qū)隔性的身份標(biāo)簽，變成了生活日常。社交貨幣因為“超發(fā)”而嚴(yán)重貶值，消費者購買的核心動力便開始瓦解。

這直接引發(fā)了更深的危機，大單品帶來的流量狂歡讓品牌患上“依賴癥”，從而忽視了持續(xù)造血能力上的短板。

跟迪士尼、三麗鷗那些動輒幾十年歷史、有著豐富內(nèi)容做支撐的經(jīng)典IP相比，潮玩IP更像是“快時尚”，沒有深厚的底蘊，消費者跟風(fēng)過后容易產(chǎn)生審美疲勞。

泡泡瑪特的財報雖然華麗，但近四成的業(yè)績系于LABUBU一身，如果這一IP像曾經(jīng)的許多網(wǎng)紅玩具一樣熱度消退，泡泡瑪特的下一個百億增長點在哪里？資本市場的暴跌，正是出于對“潑天富貴”難以把控的恐懼。

霸王茶姬的處境就更現(xiàn)實且殘酷，為支撐“伯牙絕弦”的高銷量，霸王茶姬的供應(yīng)鏈圍繞茉莉綠茶、鮮牛乳等核心原料優(yōu)化，實現(xiàn)了低損耗、高周轉(zhuǎn)。?這種輕供應(yīng)鏈適合標(biāo)準(zhǔn)化大單品，但難以快速適配新品研發(fā)。

2025年的茶飲市場卷成什么樣？紅餐產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《茶飲品類發(fā)展報告2026》顯示，2025年，其監(jiān)測的75個茶飲樣本品牌共推出茶飲類新品2289款。而處在十字路口的霸王茶姬全年上新僅20款左右，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

當(dāng)瑞幸、古茗這些對手以絕對低價推出“輕輕茉莉”“云嶺茉莉”，用高度同質(zhì)化的平替產(chǎn)品來洗腦消費者時，霸王茶姬的產(chǎn)品護城河也被逐步撼動。

新鮮感退去、紅利見頂，大單品曾經(jīng)是兩大品牌一騎絕塵的利器，如今卻成為發(fā)展隱患。流量狂歡不僅透支了消費者的期待，更讓企業(yè)嘗到了“單腿走路”的苦果。

|打破單極依賴，兩大巨頭踩下“急剎”|

當(dāng)狂奔的車輛失控，最考驗車手智慧的不是怎么踩油門，而是有沒有踩下剎車的勇氣。面對二級市場的看空和實體門店的流血，泡泡瑪特與霸王茶姬都沒有選擇硬撐，而是緩下腳步、在自身體系內(nèi)開啟“自救”。

資本對品牌增速放緩產(chǎn)生質(zhì)疑，泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧回以比喻：“2025年的公司就像一個新手賽車手，突然被拉到了F1賽場。2026年，我們希望進(jìn)到維修站，加加油，換換輪胎。”

隨后，王寧提出2026年泡泡瑪特將努力做到不低于20%的成長速度，追求“公司長期、穩(wěn)健的成長”。主動降速的背后，是泡泡瑪特試圖打破IP單極依賴、延長IP生命周期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

▲ 注：圖片源于封面新聞

純粹的工業(yè)化玩具容易過氣，但承載記憶的物理空間與內(nèi)容生態(tài)卻能歷久彌新。為此，泡泡瑪特正加速探索主題樂園、影視創(chuàng)作等生態(tài)業(yè)務(wù)。

繼北京朝陽公園的城市樂園一期后，預(yù)計2026年夏季亮相的1.5期項目以及后續(xù)的擴建計劃正緊鑼密鼓地推進(jìn)。三月中，泡泡瑪特也官宣將與索尼影業(yè)合作LABUBU真人動畫電影，作品由《帕丁頓熊》的導(dǎo)演執(zhí)導(dǎo)。

從盲盒柜臺、游樂園再到好萊塢，泡泡瑪特試圖通過線下互動和影視化的內(nèi)容敘事，給單薄的IP“注入靈魂”。當(dāng)LABUBU不再僅是花幾十塊錢抽取的盲盒，而是陪伴一代人成長的銀幕角色和樂園記憶，短暫的情緒刺激就成功轉(zhuǎn)化為了長期的情感羈絆，成了抵抗審美疲勞的盾牌。

相比泡泡瑪特的“降速換胎”，霸王茶姬的自救要急迫得多。因為它在全國的數(shù)千名加盟商，正經(jīng)歷著實打?qū)嵉奶潛p。

過去，霸王茶姬的商業(yè)模式本質(zhì)是“供應(yīng)鏈賺差價”：總部旱澇保收地向加盟商倒賣茶葉、鮮奶和包材，加盟商負(fù)責(zé)在前端市場沖鋒陷陣。行業(yè)紅利期，這套模式大家都賺錢，所以其樂融融。

但在2025年，外賣平臺掀起價格戰(zhàn)，霸王茶姬為了保住高端調(diào)性拒絕參戰(zhàn)，導(dǎo)致同店GMV下滑超過25%，高昂的原材料成本和商場租金，就成了壓垮加盟商的最后一根稻草。如果加盟商大面積倒閉，品牌的萬店神話也將面臨崩塌。

▲ 注：圖片源于霸王茶姬

為此，霸王茶姬在2025年底果斷開啟利益機制的重構(gòu)。一方面，在一線城市出資回收部分承壓的超級加盟店，將其轉(zhuǎn)為直營；另一方面，推行全新的加盟商分潤模式，從賺取原材料差價轉(zhuǎn)向按門店GMV進(jìn)行固定比例分成，并下調(diào)核心物料的采購價。

從“賺加盟商的錢”變成“幫加盟商賺錢”，霸王茶姬試圖通過與加盟商深度綁定，穩(wěn)住最核心的實體基本盤。

為了彌補大單品的短板，霸王茶姬也加快了推新節(jié)奏，“歸云南”茶拿鐵系列、抹茶系列等接連上場，還細(xì)分出“早、晚”消費場景，試圖在高度內(nèi)卷的存量市場里，用更豐富的產(chǎn)品矩陣把流失的顧客一點點拉回來。

|重調(diào)發(fā)展方向，可持續(xù)才是硬道理|

無論是主動降速的生態(tài)建設(shè)，還是全方位的利益重構(gòu)，都標(biāo)志著新消費品牌正在告別野蠻生長的“青春期”。那么面向未來，新消費企業(yè)到底該如何跨越周期？

嘉御資本的創(chuàng)始人衛(wèi)哲接受采訪時，提到10年前的市場投資邏輯基本是以“品類為王”，要求做到“品牌=品類”，例如“公牛=電器”。不過這一邏輯，在大單品的滲透率達(dá)到天花板時卻不再適用。

此時，能力溢出與品類跨界成了順理成章的延展方式。

徠芬最初憑借將戴森技術(shù)平民化的“高速吹風(fēng)機”火爆全網(wǎng)，成為了現(xiàn)象級大單品，但吹風(fēng)機的換機周期極長，單靠一款產(chǎn)品遲早會觸及天花板。于是，徠芬選擇以微電機技術(shù)和性價比為核心能力，迅速且順滑地將產(chǎn)品線橫向延展至電動牙刷、剃須刀等高頻的個人護理賽道。

通過橫向的品類拓展，徠芬成功將大單品的勢能沉淀為覆蓋多生活場景的品類矩陣，延續(xù)并拓寬了品牌的生命力。

這條路，泡泡瑪特也正在嘗試。2026年初，泡泡瑪特宣布進(jìn)軍小家電賽道，準(zhǔn)備推出以IP為核心的電水壺、咖啡機、吹風(fēng)機等衍生品。

▲ 注：圖片源于泡泡瑪特

雖然家電市場的競爭邏輯與潮玩不同，但其背后的戰(zhàn)略意圖與徠芬異曲同工——讓IP從書桌上的擺件，變成日常起居中不可或缺的“生活伴侶”，通過物理空間的占領(lǐng)，實現(xiàn)品牌價值在多品類間的流轉(zhuǎn)與變現(xiàn)。

而同一品類的縱向深耕，則落點到市場空間的拓展上。

霸王茶姬將2026年明確定義為“海外筑基年”，在此之前，它的海外門店已經(jīng)達(dá)到了345家，2025年第四季度的海外GMV也同比大增84.6%。

與國內(nèi)深陷價格泥潭不同，霸王茶姬在美國、韓國等成熟市場采取了高舉高打的直營模式。在美國洛杉磯的首店，一杯大杯伯牙絕弦的售價為5.95美元、比國內(nèi)定價高達(dá)一倍，6.5美元的客單價，也高于當(dāng)?shù)赝惒栾嬈放频钠骄健?/p>

選擇進(jìn)一步開拓海外市場，讓霸王茶姬逃離了國內(nèi)低利潤的內(nèi)耗，利用海外市場的信息差和對“東方茶”的高溢價容忍度，為品牌找到了豐厚的第二增長曲線。

同樣，泡泡瑪特2025年高達(dá)43.8%的海外營收占比，也成為品牌面臨國內(nèi)市場降速考驗時，抵御周期波動的堅實護城河。

過去數(shù)年，新消費的舞臺上出現(xiàn)了太多造富神話，但商業(yè)的本質(zhì)終究是考驗?zāi)土Φ鸟R拉松，對新消費品牌來說，那些曾經(jīng)被增長所掩蓋的短板、都會在潮水退去時成為致命軟肋。

徹底告別對單一爆款和 短期 流量的盲目迷信， 向注重商品力與生態(tài)建設(shè)的長線留存轉(zhuǎn)變，才是 它們 跨越周期的必經(jīng)之路。

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