圖/大疆深圳總部天空之城的轉角

汪滔用一句并不復雜的話，重新概括了過去十年的變化：改變能改變的，接受不能改變的，并分辨兩者。

這聽起來更像是一種常識，而不是商業洞見。但對一家走到今天這個階段的公司來說，這恰恰是最難的部分。

在一個全球規模約400億美元的無人機市場，大疆長期占據70%—80%的市場份額，在部分實際應用場景中甚至超過80%。創始人汪滔在內部信中明確提到，公司預計將在2026年穩定突破千億。這意味著，它已經不只是一個開拓者，而是更接近于行業本身。

過去十年，他能把一家從深圳蓮花北村起步的公司帶到全球領先，也能在一個高度復雜的硬件領域建立長期優勢。汪滔的問題從來不是能力，而是他長期執著于“改變一切”。

他沉迷于產品，試圖用更好的技術解決問題，執著于第一，想用勝負定義意義，甚至延遲管理，默認一個優秀團隊可以自發運轉。這些選擇在百億階段或許是優勢，但在大疆邁入千億門檻前逐漸變成潛在的風險。

“我前半輩子都是靠這個東西（興趣）驅動的。但后來你發現，我創造、我產生，那個‘我’字是毒藥?！蓖籼献罱邮芡睃c采訪時說。

近十年的沉默，實際上是一個創始人不斷修正自我的過程。從相信“我”可以改變一切，到承認有些東西必須接受，這場向內的深沉自省，或許才是大疆真正的成人禮。

01

一個“天才”開始承認“世界不可控”

4月9日，汪滔十年來首次接受了媒體采訪。在這次采訪中，他再次提及十年前的那句“世界蠢得不可思議”時，給它補上了后半句，“世界蠢得不可思議，我也是。”

汪滔也為這種成長付出了一些代價。

從2015年起，大疆消費級無人機市場年復合增速一度超過100%，公司憑借過硬的產品線幾乎吃下了全球絕大部分新增市場。更好的飛控、更穩定的圖傳、更完整的系統能力，讓大疆在技術上始終保持著絕對優勢。

當組織正以超高速進行發展，而相關的管理架構未及時跟上時，無法忽視的問題出現了。在最近晚點對汪滔的報道中，汪滔用“禮崩樂壞”來形容那段時間的大疆，“公司已經到處都是山頭，每個人都在自己的‘藩屬國’里當大王”。

2018年前后，當汪滔將視線從產品轉向管理，他發現的是一個“沙灘上的城堡”。

采購部門成了他眼里“最難管理的部門之一”，回扣問題嚴重。研發、采購、品控、銷售、行政、售后、工廠——幾乎每一個環節，都有利用權力和流程漏洞構建的貪腐網絡。汪滔承認，“之前對人心和管理不了解，不知不覺公司出現了很多貪腐，hold不住”。

這場危機讓汪滔第一次真正意識到，對大疆而言，做產品和做管理，難度完全不在一個量級。他在采訪中給出了一個精確的量化，“產品能力是我二十多歲就自然習得的東西，難度是1分，基本出道即巔峰；但管理，我們用了半條命去補課，難度大概是10分”。

這是一個技術天才勇于承認“世界不可控”的時刻。早期大疆清一色都是技術專家，像一個由天才和激情驅動的“烏托邦”，但公司長大后需要有人轉型為帶隊、搭體系的干部。“很多人既不適合、也不愿意隨著公司一起成長，外面又有那么多資本在等著，他們就走了?！蓖籼险f。

當一個創始人開始承認“世界不可控”，他面臨的選擇有兩種，要么接受無序，要么找到一種超越他個人的秩序。

汪滔選擇了后者。他用了一個生物學比喻描述大疆的轉型，早期大疆像“草本植物”——長得快，生命力旺盛，但組織結構單薄?，F在它必須從草本進化成“木本植物”，不僅要有茂盛的葉子，還要有足夠強的樹干和樹枝。

02

從孫悟空到“帶路黨”

和媒體的對談中，汪滔認為自己過去更像是“孫悟空”，現在更像是“帶路黨”。孫悟空隱喻著個人能力強，可以獨立對抗復雜環境。而“帶路黨”的角色則更接近組織者，不直接解決問題，是讓更多人能夠沿著正確路徑前進。

這個轉變，是汪滔對于自我認知的一次調整，隨之而來的改變，首先發生在了大疆的管理層面。

如果說2017年之前，大疆的運行更依賴“孫悟空式”的能力，用產品的創新來帶動增長。而當規模擴大，汪滔開始系統性地介入管理，目標設定、績效體系、流程規范、組織分層這些在早期被弱化的管理要素，逐漸成為重點。

在經典管理學著作《基業長青》中，作者吉姆·柯林斯將企業分為兩種，一種是“報時人”型企業，高度依賴創始人或核心人物的判斷與遠見，如同有人直接告訴團隊現在幾點。另一種是“造鐘人”型企業，構建一套可以持續運行的系統。

對比來看，華為采取的是“先造鐘”的路徑。任正非在公司早期就推動流程化與制度化建設，通過組織設計來約束個體。而大疆則是先報時，再造鐘。

這種路徑差異，導致兩家公司在同一階段面對不同的問題。華為在早期承受組織成本，但長期穩定，大疆在早期效率更高，但后期需要彌補管理能力。

汪滔的管理覺醒，最終凝結為一個來自熱力學的概念——熵減?！肮臼且粋€天然會走向混亂的系統，熵增是必然的，而管理者的職責就是不斷熵減——把混亂變有序，把混沌變清晰?！?/p>

汪滔給出了一個可操作的框架：“目標清晰，過程透明，貢獻可界定。”分別對應組織熵增的三個源頭，方向模糊帶來決策熵增，信息不對稱帶來流程熵增，激勵錯位帶來人心熵增。

過去八年，大疆持續推進著組織重構。比如為了明確目標，建立了技術委員會統籌研發方向，實施“輪值CTO”制度以避免個人決策偏差。每個項目啟動前，團隊必須詳盡規劃時間表、預算、資源配置以及關鍵里程碑，定期召開評審會議跟蹤進展。

他用8年將大疆組織能力從30分推至65分，但距離“管理的第一宇宙速度”——70分仍有距離。

汪滔仍在努力。

03

幫助他人渡河

那篇十年來的唯一報道，讓外界看到汪滔身上閃爍著沉靜的佛性，與歷經種種后的哲思。這與德國著名作家黑塞的小說《悉達多》中主人公有些相像。

《悉達多》中，主人公經歷了從求索到迷失，再到理解的過程。悉達多出身婆羅門家庭，卻選擇離家出走，先后歷經沙門苦行、聆聽佛陀教法，又一度沉淪于世俗名利中。

最終他在一條恒久流淌的河邊，于河水的聲音中頓悟：真正的解脫，并不在于找到某個終極答案，而在于放下對單一答案的執念，接納生命本身的完整與圓融。

汪滔的人生軌跡與悉達多有著某種對稱性。

創業初期的他，是那個相信“我”能征服一切的技術天才，用自己的偏執和直覺把大疆帶到世界之巔。這是他的“沙門苦修期”。2017年后，他被腐敗危機和管理崩塌拉回現實，被迫面對人性的復雜、規則的缺失和組織的混亂。這是他的“沉溺世俗期”。

而今，他在訪談中說出：“我接受人性的弱點和脆弱，接受管理的灰色，接受有人離開、有人犯錯、有人跟你志不同道不合。錯誤的期待是最大的不自由”，似乎已經參透“人心”這本難念的經。

更深的共鳴在于對“真理”的理解。悉達多最終悟到，智慧無法通過他人的傳授獲得，只能通過親身體驗。汪滔說“現實就是對企業家最好的約束，你做得成、做不成，本身就是直接的反饋”。這與悉達多的體悟遙相呼應。

過去二十年，汪滔解決的是如何成為第一。產品、技術、市場，這些都是圍繞此展開的。在今天，一個新的問題開始出現，已經成為第一之后，如何不再依賴“第一”來定義自己。

一定程度上，這也是許多企業家的路徑。汪滔給出的答案是，思考什么是值得追求的，什么是必須放下的。

黑塞筆下的悉達多在經歷所有探索后，最終在河流邊成為了一名擺渡人，幫助他人渡河。汪滔同樣在千億規模的節點上，重新定義了大疆的使命。他不再執著于“贏”，而是致力于建立一個讓同路人越來越多的環境，讓同路人在公司里越來越多。

這一次發聲，給業內外留下最深的印象是，汪滔幾乎重啟了汪滔。

他認為，電影《哪吒》那句“我命由我不由天”，是一個時代、年輕人的代表，是某一面。但另一面是 “我命由我又由天”，這才更接近真理本身。他補上了十年前那句“世界蠢得不可思議”的后半句，“我也是”。這三個字不是示弱，而是一個創始人向內的一次修正和更新。

榮格說，真正的人生從40歲開始，在此之前都只是在做市場調研。汪滔對這句話極度共鳴?！案淖兡芨淖兊模邮懿荒芨淖兊?，并分辨兩者”，這句聽起來樸素的話，也許正是一個人活成新故事的起點。

撰寫｜馬舒葉

編輯｜吳尋