4月14日，日產在橫濱總部舉行的“NissanVision”戰略發布會，并公布了其復興計劃。CEO伊凡·埃斯皮諾薩（Ivan Espinosa）表達了克制的樂觀情緒：“我們的進展已超越‘Re：Nissan’計劃，并設定了通向未來的清晰道路?！?/p>

埃斯皮諾薩所稱的“Re”計劃，指的是日產去年提出的復蘇和轉型計劃。其主旨是收縮、精簡、強化伙伴關系。日產很清楚，暫時無法回到500萬輛的巔峰銷量，必須在稍小的規模層面上重建盈利體系，換言之，就是做減法。

鑒于“Re計劃”執行順利，現在的“NissanVision”則在前者基礎上，試圖構建新的、全球穩定經營格局——重建行動仍在持續，但戰略主動性可以適當增強一點了。

區域市場明確分層

在任何戰略當中，產品規劃都首當其沖。至少在汽車行業，產品是企業的“經營語言”。日產精簡了產品序列，從56款減至45款。從產品線的安排可以看出，日產正在謀求研產銷價值鏈的重新布局，這一布局與區域市場的定位緊密相連。而對區域市場的認知，則由日產對當前全球產業、市場變化的認知來確定。

由此可見，認知是否客觀、預見是否反映未來趨勢，決定了日產新戰略的成敗。

日產沒有明說，但當天發布會的發言，暗示了中美日（參數丨圖片）為“一級市場”。這三個市場決定了戰略基本框架。

美國市場仍是利潤壓艙石。2025年日產在美國銷量92.6萬輛，目標是2030年恢復到100萬輛，看起來增長坡度相當平緩。

中國市場則成為技術和出口雙引擎。2025年日產在華銷量65.3萬輛，同比下滑6.3%。但值得注意的是，短短1年時間，日產在中國的業務已經有了明確的復蘇跡象。2025年下半年同比增4.5%。2026年Q1同比增7.2%。日產也順勢提出2030中美雙100萬輛的目標。

原因在于，東風日產發起的新一輪產品攻勢，取得了不錯的效果。N6、N7、NX8市場反響熱烈。

2025年，日產全球執委會委員兼中國區主席馬智欣透露，中國研發團隊被賦予產品定義、動力配置等核心決策權。日產計劃到2026年底在中國追加投資100億元用于新能源研發，位于廣州的技術中心也將擴招至4000人。

此舉徹底改變了既往合資模式。東風日產的研發體系，不但服務于中國業務，也成為全球創新中心。這一地位，貌似來自總部指定，其實是在全球規模最大、競爭最激烈、技術領先幅度最大、供應鏈最齊全的新能源市場上得到認可。

中國團隊研發能力，大大增強了日產總部的信心。受到鼓舞的日產，去年晚些時候設立了日產進出口（廣州）有限公司，為出海奠定堅實基礎。2026年4月1日，首批鋒坦Frontier Pro出海發車儀式正式舉辦，印證了“中國研發、全球驗證、全球銷售”正在變為現實。

日本市場則作為日產新技術試驗田。表象來看，是日產在本土市場擁有完整的銷售和服務網絡。其實，這些AI主導的技術，自研或者合作都可以，而中國市場的經驗毫無疑問。我們猜測，日產實際上想對本土市場施以先進技術為手段的維度打擊。

今年夏天，首款搭載AI駕駛系統的Elgrand MPV將在日本上市，下一代ProPilot端到端自動駕駛功能預計2027財年末上線。

在三大主力市場之外，歐洲、美洲（主要在墨西哥）、中東、印度、非洲、等市場則作為補充。其中，歐洲市場聚焦電動化轉型，2025 年銷量33萬輛，歐洲市場的降級，讓人意外。而日產在墨西哥長期投資，并將其作為北美供應鏈的關鍵節點。

區域分工（實際上劃分市場級別）是日產當前的務實之舉。放棄追求攤大餅式的全球存在，讓位于集中資源、劃定邊界、尋求可持續發展動力的核心戰略。當下全球化瀕臨解體，原有體系存在很大局限性，必須選擇與自身能力相配的戰略。這是典型的聚焦邏輯，也是與上一代“Re”戰略最大的不同。

產品精簡的背后

在市場分工體系下，日產“ViSion”的重點，也不在于砍車型，而是研究哪些品類在相應市場會有更好的發展。而產品序列的總綱，就如日產強調的“更豐富的電驅化”，這意味著不要求瞄準純電化一條賽道。

日產將車型劃分為四個類別：

其一，“心動車型”（Heartbeat），代表品牌靈魂與創新高度，包括全新Skyline、Z跑車、Patrol越野車，以及即將回歸的Xterra；

其二，“核心車型”（Core）構成銷量基本盤，如Rogue、Sentra、Qashqai；

其三，“增長車型”（Growth）面向新興市場需求，如面向歐洲市場的純電版Juke；

其四，“合作車型”（Partner）通過外部合作拓展市場覆蓋，例如基于東風Z9打造的Frontier插電式皮卡，以及在歐洲以雷諾5為基礎的電動Micra。

拋開官方令人眼花繚亂的表述，簡單總結，“心動車型”是用來立品牌的，體現品牌溢價和技術標桿；核心車型擔負利潤和走量的重任；增長車型則用來驗證新技術、開拓新市場；至于合作車型，就需要更多利用伙伴的技術貨架。

不用說，產品部署方向與各大市場的配合非常密切，要滿足特定市場的偏好。“全球車型”的縮減，表明日產已經將市場的差異化運營，提升到戰略層面。既是因應全球化的裂解、區域市場的崛起，更重要的，日產管理層恐怕認識到，雖然都叫區域市場，但中美市場已經脫穎而出，不簡單是體量突出，而是這兩者都有能力帶動整個企業的全球發展。

簡單說，把研發重心放在中國，把利基放在美國。

在此基礎上做的產品和技術平臺精簡才有意義。技術層面，日產提出未來90%的車型將基于共享的車輛架構、動力系統和軟件平臺開發。目標將平臺數量從13個減至7個，將新產品開發周期從52個月縮短至37個月。這標志著日產從“一車一策”的分散研發模式，轉向平臺化、模塊化的集約開發路徑。

當然，在后續的采訪中，CEO埃斯皮諾薩甚至強調了，在中國，產品開發速度已經遠遠比30+月的時間還要短了。

跨國供應鏈的不確定性

在ViSion戰略中，日產非常強調AI應用。其愿景被描述為“Mobility Intelligence for Everyday Life”（智慧移動融入日常生活），技術載體為AI定義汽車（AIDV）由Nissan AI Drive（AI駕駛）和Nissan AI Partner（AI伙伴）兩大支柱構成。日產計劃長期讓AI Drive技術覆蓋90%的產品線。

顯然，這又是中國團隊的菜。CEO埃斯皮諾薩反復強調“中國將成為開發速度和成本效率重要來源”。

但這里面產生了一個小問題：AI研發放在中國，供應鏈大體上也應該放在中國。研發成果如何用于美國市場？軟件算法的OTA，硬件（傳感器、域控制器、Soc）涉及到復雜的關稅和供應鏈問題，更別提中美仍處于貿易對抗當中，政策變量很大。

目前中國的AI組件，運往美國工廠組裝前，將面臨不斷變化的關稅。猜測一下，日產可能使用雙軌制來解決：在美國市場，AI系統更多依賴本地組裝的硬件，對中國技術只進行知識產權的授權與轉移；在中國市場，則采用完整的中國供應鏈方案。

對于大多數AI有關的零部件，中國供應商的成本更低，響應更快，質量更可靠，技術也更高。激光雷達是一個非常典型的例子。

這又帶來新問題，美國當地的供應鏈能否支持中國軟硬方案？雖然戰略不會提到如此具體的問題，但跨國技術供應鏈解決不善，可能會影響日產的全球戰略布局。

有人提議中國零部件送往墨西哥組裝，再以符合USMCA原產地規則的產品進入美國市場，但如今“假道伐虢”已經走不通。原因是USMCA的原產地溯源已經深入到組件內部，而墨西哥政府在今年3月對中國等國的汽車及零部件征收50%關稅。這印證了我們前面說過的，如今任何跨國供應鏈，都很難擁有長期穩健的安排。

在研發效率最高的地方（中國）和利潤貢獻最大的市場（美國）之間，存在日益加深的制度性壁壘。這是所有跨國車企都在面臨的問題，而復雜問題沒有簡單答案。

日產在美國仍然以傳統燃油車和油混車型為主，智能技術的導入節奏相對保守；而在中國這邊，則需要狂飆突進。這種不同步的策略，在一定時期內是理性選擇。與其強行打通“高水位差”的供應鏈，不如雙規并行。這恐怕也是日產要求堅持多種電驅方案的原因。

日產Vision戰略的基礎很扎實。因為它在一級市場的投資都非常深入。沿著研產銷價值鏈，進行分層次、分地域的產品部署。日產已經從“什么都要做”、“什么市場都不能放棄”的焦慮中解脫出來，轉而專注于做核心市場與核心業務。Vision戰略真正想表達的，是某種進取心：憑借長期投資基礎，日產正在穩住業務基盤，并即將迎來復蘇和反攻。

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