4月13日晚，海底撈發了一份措辭誠懇的公告：創始人兼CEO張勇將親自向4名員工致歉。起因是一位自稱在海底撈工作6年的員工公開爆料——門店但凡出現顧客投訴，不分緣由，強制要求員工自費500元購買禮物作為處罰。

排查結果是：全國1300多家門店，4起類似事件，涉及金額總計1237.9元，已全部返還。

1237.9元，對于一家年營收432億的企業來說，連財務報表的舍入誤差都算不上。但它刺痛人心的地方恰恰在于微小——月薪五六千的服務員，自掏腰包給投訴顧客買禮物，這不是管理，這是欺負人。

01 “伙伴”二字，撐不起粗糙的管理

海底撈在聲明中管員工叫“伙伴”，早年間叫“兄弟姐妹”，內部稱張勇為“張大哥”。稱呼一路在變，但變的方向似乎不太對。

自費買禮物只是冰山一角。據《鳳凰網》報道，曾在海底撈工作的前員工王榮豪講述，這家企業有著近乎嚴苛的管理生態：女服務員必須化全妝，沒擦粉底被同事舉報；不能隨便打哈欠、坐下、喝水，上廁所超過16分鐘就被公開批評；顧客自己伸手倒水，服務員要沖上去搶過水壺——不是出于服務熱情，而是頭頂有監控，被發現要降等級，月薪少拿好幾百。

她還記得高層在會議上的原話：“獎，要獎得心花怒放，罰，要罰得皮開肉綻。”另一位領導傳授的管理心得是：“要把重壓重賞、連坐、舉報用到極致，分化他們，形成競爭，你就會擁有一個強大的團隊。”

更令人不寒而栗的是高層講述的“猴子爬繩”故事：五只猴子關在井里，第一次有猴子想爬上來就打它，第二次連坐打所有猴子，幾次之后扔進新猴子也不敢爬了——老猴子會替管理者阻止它。王榮豪說，她終于理解了為什么自己不化妝會被同事舉報。

在這樣的高壓體系下，海底撈店長的焦慮不是“怎么把服務做好”，而是“怎么不出事”。“不出事”最簡單粗暴的辦法，就是把風險轉嫁給最沒有議價能力的基層員工。海底撈自己也承認了：“產生這些亂象的根源是多年來董事會過度激勵店長，弱化總部職能建設，不切實際地要求店長完成盡可能多的管理職能，并對門店過度考核導致門店管理層恐懼和焦慮，進而將壓力轉換給基層伙伴。主要責任在董事會，并非店長。”

這段話夠坦誠。但坦誠說出問題，和真正解決問題之間，還隔著十萬八千里。

02 增長困局，才是壓力的總源頭

為什么壓力會如此失控地層層下壓？因為海底撈自身正處在前所未有的增長困局中。

不妨一起來看看2025年年報數據：全年營收432.25億元，同比增長僅1.1%，增速創近三年新低；歸母凈利潤40.5億元，同比下滑13.98%，近四年來首次凈利下滑。核心指標全線走弱——自營餐廳翻臺率從4.1次/天降至3.9次/天，跌破內部設定的4次/天及格線；全年接待顧客減少3100萬人次至3.84億人次。主品牌海底撈餐廳經營收入375.43億元，比上年少了28.6億元。

行業大環境同樣不樂觀。全國餐飲收入增速從2023年的20.4%驟降到2025年的3.2%，消費降級、質價比成了關鍵詞。同為火鍋大品牌的巴奴，2025年前三季度翻臺率升至3.6次/天，一線城市高達4.2次/天，反超海底撈同期的3.8至3.9。社區火鍋、區域特色火鍋遍地開花，用更低價格搶占大眾市場。

曾經靠極致服務拉開差距的海底撈，優勢正被不斷稀釋。

門店也擴張不動了。2025年自營店凈減少51家，全年門店總數僅凈增15家。員工數量比上年減少超1.1萬人，兩年累計減少2.8萬人。但員工成本依舊占營收的32.6%，遠高于行業22.2%的平均水平。

降本增效的壓力層層傳導，最終落在了基層門店。海底撈賴以起家的“師徒制”——師傅帶出徒弟，徒弟開新店成功，師傅從中分紅——在高速擴張期堪稱完美，可一旦擴張停擺，晉升通道堵塞，師傅賺不到徒弟店的分紅，徒弟看不到晉升希望，整個激勵體系就會失靈。曾經的“家文化”異化為叢林法則，恐懼取代信任成為驅動力。

當然，海底撈也在尋找出路。2024年8月啟動的“紅石榴計劃”孵化了20個子品牌，2025年貢獻收入15.21億元，同比增長214.6%；外賣業務收入猛漲111.9%至26.58億元。但兩項合計不足總營收的10%，遠遠填不上主品牌近30億的收入缺口。有分析認為，多品牌戰略更像是逆周期下維持人才體系的被動選擇，而非能撐起估值的第二曲線。

總部要增長，店長怕考核，基層員工就成了最終的承壓閥。“自費500元買禮物安撫顧客”不是某個店長心血來潮的餿主意，而是一個過度考核體系運轉到末梢時必然長出來的畸形產物。

03 道歉之后，還要更難的路要走

平心而論，海底撈此次的危機應對在餐飲行業中已屬上乘。沒有把鍋甩給個別門店，沒有用“個別現象”輕描淡寫帶過，直接承認制度層面的缺陷，由創始人親自道歉。

但網友的追問同樣尖銳：“只是把錢退回，沒處罰門店負責人，到頭來還是基層員工承受了一切。”也有人說海底撈應該學胖東來——顧客是上帝，員工也是人。

話說得對，但恐怕也說輕了。胖東來能善待員工，前提是有足夠的利潤空間和相對穩定的經營節奏。而海底撈眼下主業失血、副業尚幼、競爭加劇，整個組織都在焦慮中運轉。

有人說，效率是把事情做對，效能是做對的事情。海底撈過去的師徒制和強考核體系，在高速增長期把效率做到了極致，但存量競爭時代，光有效率不夠，還得先想清楚什么才是對的事情。

對的事情是什么？至少不是讓月薪五六千的服務員替公司的管理失誤買單，不是用舉報、連坐和“猴子爬繩”的恐懼維持表面的極致服務，不是在消費者已經不愿為品牌溢價買單時，還逼著員工用微笑和跑步支撐一個日漸失靈的定價體系。

盡管張勇已經道了歉，1237.9元也已全部退還，但要讓12萬海底撈員工重新相信“雙手改變命運”這句話，需要的不是一次道歉，而是一次真正的制度重建。

海底撈的增長焦慮可以理解，增速放緩、競爭加劇、轉型陣痛，這些都是真實的經營壓力。但無論壓力多大，都不該向下碾壓到那些最沒有還手之力的人身上。

一家企業對待最底層員工的方式，就是它真實價值觀的底色。財報上的數字會波動，股價會漲跌，但如果基層員工連打個哈欠都要找隱蔽角落、上個廁所都要掐著秒表——那所謂的“極致服務”，不過是用一群人的尊嚴，換另一群人的體驗罷了。

這筆賬，不論從商業邏輯還是基本倫理上，都算不過來。