曾在效率上損傷過美的集團的庫卡機器人，重新被方洪波拉回舞臺中央。

2026年4月中，美的此前重金收購的庫卡機器人戰略優先級迎來攀升，發布了Automation 2.0戰略，并將AI大模型能力整合進了工業機器人控制系統，由此可對柔性自動化生產更具適應性。

盡管收購庫卡后該板塊業務增速一度表現不算理想，且對集團造成了一定的人員冗余，可這筆300億人民幣的大交易，一直是對美的集團董事長方洪波耐心的持續考驗。

先前，他曾表示要對機器人等三大業務，保持戰略定力。

2021年后庫卡協同效應逐漸顯現，堅持收到了回報，2025年庫卡工業機器人國內市場出貨超3.2萬臺，同比增長超30%，逐漸有苦盡甘來的勢頭。

庫卡戰略優先級提升的另一面，則是美的對該業務條線人員的持續精簡。就在2025年四季度，美的在庫卡計提了約5億的人員優化費用。

美的集團的聚焦與優化同時出現其實并不違和，這與方洪波管理的底層邏輯密不可分。2012年成為美的集團一把手后，面對周期波動與戰略轉型，方洪波始終效率為先，精密掌控著美的這艘巨輪，業務收縮、擴張、再收縮已成常態化，從不靠情分驅動。

過去十多年里，方洪波曾與張勇、郁亮并稱于世，是出色的職業經理人。如今，隨著張勇與郁亮在時代浪潮中風流云散，方洪波則憑借雷厲風行的手腕與效率至上的殺伐，在風暴與周期波動中幫助美的數次戰勝危機，自己則傲立潮頭。

也是近年來，方洪波開始從幕后走向臺前，一向低調的他開始持續刷屏，提倡“禁止加班”“禁發PPT”，在公開信里痛斥“表演式工作”。2025年，這位職業經理人管理下的美的為市場交出了4585億營收成績單與100%分紅率的答卷。

硬幣也有另一面。那些看似極具人情味的外在表達，內在或許仍是方洪波優績主義的另一重體現——相比十多年來大量美的員工的姓名在業務調整中流失，方洪波更為關心的還是組織效率。

沒有矛盾，更多的是戰略取舍。方洪波接受變化，為了效率他動作迅速，為了美的To B業務能承擔起第二增長曲線，他集權有道，分權有序，讓每一個單元在KPI的軌道上精密運轉，也幫助美的完成精準的、不知疲倦的、誤差極小的戰略轉軌。

變革大方向前，沒有誰是不可替代的，也包括自稱“過客”的他自己。

一、在晴天修屋頂

時間來到2026年，美的集團核心變化之一，是以激進的姿態擁抱AI，使之成為集團增效的抓手以及市值重估的核心。

2025年財報中，美的提及AI達到80多次，大量業務流程中涌現出了智能體，家電產品線則密集出現AI賦能，AI也幫助集團完成了從1.8億元升至7億的降本增效。

這與方洪波效率驅動的核心理念一脈相承。

過去十多年里，方洪波被稱為中國最佳經理人之一，自他掌舵這艘巨輪以來，曾面臨種種棘手的轉型命題。他效率為先的破局方法，也一步步幫助美的從小變大、再從大到強。

美的B端業務轉型、大量品牌并購、業務協同等方面，他嘗試以速率最快、成本最低、最有效率辦法攻城伐寨。精通組織建設和團隊管理是方洪波的一大特點。

2025年，他發布了一系列精兵簡政的通告只是他常年內部的縮影。相較傳統公司規模變大后組織臃腫、決策變慢，美的在他管理下更關注決策的速率。

從戰略決策、經營管理、基層執行，美的集團上中下三層，責權相對清晰分明：集團主管方向，事業群負責經營，業務部門主抓落地。美的創始人何享健就談到：“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度。”

在此方針作用下，高層充分放權，內部科學激勵，正在持續驅動著美的。

自驅力同樣很重要。方洪波曾表示：“企業家精神，光方洪波有是不行的，每個事業部總裁，每個管內銷、外銷以及研發的人，甚至生產線上的工人，每個人都要有。”

面對行業風吹草動，一切圍繞效率運轉，也讓美的反射弧變得更短，反應更加迅速。

AI是一種效率至上的外化，也是變化為先的內化。事實上，方洪波多年來驅動美的運轉的另一個核心環節，在于變化，“變”也成為方洪波始終掛在嘴邊的關鍵關鍵詞。

2025年，風向在變，曾經親密的戰友變成了直接對壘的敵手。

小米家電已經成為美的基本盤不容忽視的存在。集中研究小米的方洪波也開始致敬雷軍，從幕后走向臺前，頻頻出現在聚光燈下，向外界輸送著美的轉型故事，大量論壇與專訪收錄了他的一言一行。

與之相隨的，是讓美的數次沖上熱搜的內部組織變革管理辦法的流出。

2025年，方洪波簽發內部文件《關于簡化工作方式的要求》中寫道：“任何不以用戶為中心、不以業務為中心、不以一線為中心，不產生價值，不增加收入的工作都屬于表演式工作，需要全員果斷簡化，把節約的時間去做對用戶有價值的事。”

這大概顯現出美的“在晴天修屋頂”的急迫。《第二曲線》一書中曾提出，企業必須在第一條曲線達到巔峰之前，開啟第二條曲線。原因在于，一旦企業基本盤在財務報表達到最光鮮時刻，往往也是其增長動能即將耗盡的時刻。

方洪波對集團占比近7成的C端家電業務轉型一直在路上。形勢要求他不得不變。2025年中國家電全品類零售額8931億元，同比下降4.3%，下半則同比銳減16%。

二、一個過客

2012年，方洪波接任美的集團董事長，明確表態“我只是美的一個過客”。

與這份謙遜表達同步顯現的，是方洪波雷厲風行的改革決心和動作。推崇變化，成了他效率驅動下的核心手段之一，變化的直接落地，則是圍繞營收、利潤、現金流等核心指標對集團業務單元，進行不留情面的審判。

哪怕這樣的審判趨近于殘酷。一旦業務在財務體系中展現出不健康的一面，就會被方洪波當做棄子拿走。方洪波曾說的十分直接：“一個業務如果長期不貢獻利潤和現金流，就沒有存在的必要。”

在方洪波執掌美的多年間，他展開了密集的多元化探索與大量試錯。比如，美的家電品類拓新上實行“數一數二”原則，一旦相關品類未能進入行業前兩名便會果斷退出，包括先前電動剃須刀、太陽能熱水器等產品，都被美的主動砍掉。

被砍掉的不僅是產品。

多年來，不同于業務單元內部的批量的精簡調整，方洪波對業務的調整往往是結構性的。這也決定了，以往一旦美的出現業績挑戰，對應拖后腿的業務單元與對應的大量員工，大都會面臨集中優化。

這也決定了，方洪波激烈的業務拓張與迅猛的刀刃向內同步發生，這看似矛盾，實則已形成一種穩定的運行邏輯：一方面，一直致力開拓集團第二增長作用下，大量的業務需要被嘗試。另一方面，一旦嘗試面臨受阻，人員優化就成了美的破局利器之一，可反作用于集團業務的騰籠換鳥。

2021年，美的迅速關停多個長期虧損或現金流為負的業務。隨之引發了劇烈的內部人員變動，彼時報道估算，同年美的裁員比例20%。迅捷人員調整，構成了方洪波十年來行事脈絡之一。

2011年，美的營收增速迅速放緩，這年方洪波接棒，創始人何享健卸任。危急關頭，方洪波組織架構開始迅速調整，推行扁平化管理，持續提高組織效率。操作的結果之一，就是美的同年裁員超3萬，創下了彼時A股上市公司人員優化紀錄。

后續的數年，方洪波力度不減，2015年集團員工總數從2011年高峰期的近20萬人銳減至11萬人左右。同時，美的將產品品類從64個縮減至32個，關閉了十幾個生產基地，并裁撤了大量代理商。

痛則通，2013年美的凈利潤同比增長了35%，2014年同比增長40%，凈利潤達到116億。這也讓方洪波再度回首這段變革歲月，談到：“一年的盈利相當于過去的三年”，是“歷史最佳時期”。

收縮后就是擴張，彼時方洪波就定下目標：“到2017年銷售額做到2000億元時，員工總數控制在10萬人以內。”

兩年后的2017年，美的營收達成目標。與之相隨的是，為了做大蛋糕、減少業務跨界試錯的時間，這一時期的美的收購為先，接連對東芝、德國庫卡等業務展開并購，員工總數沖向14萬人，到了2021年，美的員工總數更突破了16萬人。

從小變大，再由大變強并非是必然。隨著員工數量重新提升，并購引發的人效降低問題，正讓彼時的美的貼上了大而不強的標簽，也深刻影響了美的估值邏輯。

2021年，美的營收同比增長20%突破3000億，可到了2022年，美的市值則下滑至3000億。如何扭轉資本市場對美的，也是對這位職業經理人的看法，也成為了一條主線。

彼時的方洪波，也喊出了美的“三年至難時刻”。

同樣的方法作用下，2022年新一輪的收縮來了，而這也從未偏離過方洪波的管理內核。人員的結構性優化不是目的，只是結果，目的是為了集團結余彈藥，形成優良的現金流，從而有更多資源為集團的第二增長極不斷輸送彈藥，重新改寫美的估值邏輯。

在此過程中，方洪波多年來對業務結構的緊縮、擴張、再緊縮的戰略循環播放，鐵血變革進行曲下，集團淘汰了落后產能，重新聚焦核心業務，組織效率大幅提升，美的業績水漲船高。

而硬幣的另一面是，動輒數萬的員工流動、許多普通員工的生活斷檔，則成為這場業績大躍進中，極易被忽視掉的節奏停頓。這也使得強硬的方洪波，偶爾流露出“深感慚愧”的另一面。

三、十字路口

亮眼的業績，是一位職業經理人交給市場最有愛意的熱烈情書。

2025年，美的集團全年營收4585億元，同比增長12.1%，歸屬于上市公司股東的凈利潤439.5億，同比上升14%，營收、凈利均創出歷史新高。

集團備受關注的第二增長曲線的B端業務，也為集團帶來了穩定持續的增量。比如，美的樓宇科技、機器人與自動化、工業技術實現營收分別為358億元、310億元、272億元，同比增速分別為25.7%、8%和10.2%，而美的其他創新業務則實現營收287.2億元，同比增長26.9%。

再加上美的集團厚道的分紅，也讓市場看到了方洪波的誠意。2025年，美的集團擬每10股分紅43元，全年分紅總額達到324億元，再加上2025年內集團累計回購116億元，由此計算，美的集團2025年度合計分紅金額達到440億元，幾乎與集團全年凈利潤相當，分紅率高達100%。

只是，當美的將戰略重心與優先級持續轉向第二增長曲線時，集團的基本盤也正受到了新一輪的挑戰。

2025年Q4，美的集團營收937.9億元，同比僅增長5.7%，營收增速創下自2023年以來最低紀錄，較前三季度13.8%的增速明顯放緩。并且，同一時期集團歸母凈利潤60.6億，同比下滑11.4%，環比大跌近50%。

此時，美的集團推出的大額分紅，或與第四季度承壓可能對市值產生的沖擊有所關聯。

盡管歷年來方洪波極力想要撕掉美的家電標簽，可家電C端基本盤仍占據集團接近7成營收。并且，2025年四季度家電業務受到的持續承壓，也成為影響集團業績的關鍵因素。

值得注意的是，2025年全年美的集團家電業務營收同比增長11.3%。而按照交銀國際則在最新研報中預測，2025年四季度美的國內家電業務預計為個位數增長。

行業整體持續承壓，國補在2025年四季度的提前預支，房地產行業的低迷，外加跨界競爭者小米家電日漸做大，正讓家電龍頭們似乎再次走到了十字路口。海爾智家2025年第四季度凈利潤降幅高達40%，海信家電則是營收、凈利潤均雙雙下滑，格力電器前三季度業績壓力也漸漸變大。

2012年，美的這一千億級制造企業面臨著巨大的轉型困境，彼時的方洪波曾向馬云請教。后者談到：“能不能轉，就看你董事長，看你的決心。”

馬云向方洪波強調，轉型是“一把手工程”，如果領導者本身決心不足，整個轉型就會流于形式。

2025年至今，方洪波面臨的形勢則更加復雜。一個變量在于，集團家電業務潛在的最大對手，則是曾經密切的朋友。2025年中，小米在空調市場的線上零售份額首次超越格力。

“戰術上重視小米，但戰略上并不害怕小米進來。”方洪波曾在2024年度股東大會上公開表示，美的內部已經做了三份研究小米的報告。

與之相隨的是，這些年小米和美的正在互相減持戰略合作蜜月期彼此的股票，近期雙方甚至因為專利問題對簿公堂。

四、命運的不可抗拒

2025年3月初，美的“強制下班”、“禁止加班”流出，社交媒體走紅，美的集團最年輕的副總裁趙磊對外談到方洪波的帶頭模范作用時，言談中，也透露出領導不少的人情味。

只是人情的背面，往往刻著效率的需求。

不管是2025年初，方洪波簽發《關于簡化工作方式的要求》流出，還是發展歷程中對業務條線的迅猛調整，一直以來，方洪波主政下的美的面子在變，可里子仍是效率為先。

上市公司存在的宗旨在于為股東負責，為業績負責，為利潤負責，這是一個職業經理人的面子同時也是里子。

2025年3月美的集團“反內卷”事件爆發后不到兩月，集團優化裁員的話題悄然間登上部分社交平臺熱搜。不少當事人講述中，一些疑似美的員工對自己被“優化”的經歷娓娓道來，其中不乏應屆生，以及相當數量工齡不小的老員工。

美的集團后續表示，大規模裁員不存在，僅僅是對業務的有序收縮。

從這家公司發展脈絡來看，不難發現，盡管業績波動導致的大規模的人員調整已成過去，可一種常態化的內部人員優化正在發生著。

此前，美的集團發了一份致股東信，信中提到，美的要堅定落實“以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰”的經營思路。并且，方洪波還提出，簡化業務模式、出清冗余、品類簡化等要求，這無疑將涉及到員工的變化。

當一切商業運行邏輯都在自洽，可這極具反差感的兩極，始終聚集著這家公司與這個舵手，難免令人觀感復雜。當前，美的集團全球坐擁超 400 家子公司，員工逼近20萬，方洪波則能讓這一個龐然大物化身為一臺運轉精密、高效、快速迭代的機器。

涉及到集團發展時，他能率領美的一步步超越格力、超越海爾智家，一路殺伐果斷，不竭余力地在拓展集團產業版圖，大膽放權，快速試錯。可一旦集團業務受阻，方洪波則表現強硬，毫不手軟。

2022年，網上傳出“美的被裁員工與董事長方洪波的對話”。其中，一位被裁老員工在內部論壇坦露，自己為美的投入太多心力，放棄照顧家庭、落得傷病，最終仍然要面臨被裁的命運。

方洪波對其進行了公開回復，其中表達，也很有人文關懷：“時代的洪流中，我們總會在某一刻，忽然意識到命運的不可抗拒。”

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