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本文編譯自Metal AM刊發的深度評論文章，作者Edward Dorman。AM易道做了翻譯、部分重組與整理。

2026年2月，美國坦帕。

美國軍事增材制造研討會（MILAM）召開，聚集了國防領域的領導層、產業高管、研究者和技術專家，討論先進制造在國家安全里的角色。

Edward Dorman少將（退役）去了現場。

他是前美國陸軍戰區持續保障司令，在對抗環境下的后勤保障和國防工業整合領域是公認的權威。

他本人在文章里寫道，去MILAM不是為了羅列發言、記錄個人表態，而是評估一件事：

美國在把先進制造整合進國防態勢、韌性、威懾方面，到底成熟到什么程度。

他的結論不繞彎子，核心技術大部分已經可用，一些要素還不成熟。

一些宣傳超出了實際表現，但真正關鍵的差距不是技術，是架構。

先進制造的目的不只是生產效率，它是作戰耐久性，是在對抗條件下適應、修復、生產的速度比對手破壞的速度更快的那種能力。

國防部不能繼續采購孤立的機器，而沒有讓機器變得有作戰意義的數字、物流、檢測、持續保障的框架。

技術確實在進步，但不等于整個體系也在進步

Dorman對技術面的評價是正面的。

如果把美國國防先進制造的全景拉出來看，他給出的概括是：

能力在快速成熟，但采納不均勻。工具在變好，要吸收這些工具的體系卻沒跟上。

進步確實存在，而且有三個方向是對的。

第一，技術在繼續成熟。

金屬3D打印設備更可靠、可重復、對更多材料適用。

后處理和檢測路徑在標準化。

冷噴涂（Cold Spray）和固態沉積修復技術在傳統供應鏈無法按時交付的時候展現出真實價值。

電弧增材（Wire Arc）變得更可部署。

高分子3D打印雖然經常在金屬3D打印的討論里被忽略，但它通過自適應工裝夾具、非關鍵零件的快速替換，帶來了被低估的戰備收益。

數字設計環境在推進，AI被越來越深地嵌入規劃和生產流程。

第二，增材和減材不是對立的兩種理念。

它們是更大的制造棧內部互補的生產模式。

Dorman特別強調了這一點。

如果目標是作戰可用性和耐久性，那對話必須包括機加工、精加工、熱處理、計量、表面處理、檢測，作為一條整合的價值流，而不是一個單機解決方案。

減材加工、精加工、計量、熱處理依然是增材不可或缺的搭檔。

第三，韌性正在成為戰略效應本身。

制造不只是生產，是韌性。

在對抗環境下，能在本地創造、修復、替代的能力本身就是一種作戰柔性，也是一種戰略信號。

當一支部隊能比對手預期的撐得更久，對手的算計就變了。

說完好消息，Dorman緊接著給出了那句讓很多人不舒服的判斷：

單靠技術不產生威懾。

威懾出現在一個非常具體的地方。

能力必須整合進軍事態勢，跨時間維持，嵌入作戰理論，與數據掛鉤，在真實壓力下被反復檢驗。

從這個意義上說，先進制造不只是一種生產技術，它是"在沖突開始之前就塑造持續保障戰場"這個更大系統的一部分。

它不是靠一場場演示出現的，是在工業能力和作戰使用被同步起來的時候出現的，不是偶發的、不是演示性的，而是制度化的。

Dorman在文章里引了一位資深將領的話，原話是：

有機的工業基地不是你看到的，是它所能制造造出來的。

這句話的重量在于它反轉了很多人的直覺。

威懾不是靠展示機器來衡量，是靠壓力下的持續生產產出來衡量。

把一堆漂亮的設備擺出來，不等于建起了一套系統。

先進制造必須從一個"有希望的機器、材料、演示的集合"，進化為"連貫的工業與作戰架構"。

這套架構還得能跨越整個競爭連續體運行，從常態競爭，到危機，如果必要，到沖突。

這不是抽象擔憂。

Dorman寫道，我們的對手不在等我們完美，他們在適應、實驗、迭代、擴產，尤其是在把工業能力與作戰需求做整合這件事上。

而相比之下，美國這邊的系統往往回避"工業失敗"這種語言。

沒達到預期回報的項目被延期、重新定范圍、或者改個名字繼續跑。

設施被默認還能用，因為它還存在。

產能被假定有韌性，因為它還在拿預算。

但威懾不是靠預算強化的，是靠壓力下的產出強化的。

這就引向了Dorman對美國先進制造最尖銳的一個判斷。

"擅長演示，不擅長制度化"
這是Dorman在全文里最鋒利的一句話：美國在先進制造的版圖上是出了名地擅長演示，但不太擅長制度化。

演示會產生興奮感，能證明"技術上是可能的"，能吸引領導層注意，能解鎖早期資金。但演示本身不會創造持久的能力。

在很多國防場景里，增材制造依然停留在戰備的旁邊，而不是真正進入持續保障企業的內部。

它還是試點或者車間級的創新舉措，而不是持續保障設計與執行里一個被完整整合的組件。

具體卡在哪里？Dorman點了三塊。

一塊是資質認證時間和作戰緊迫性嚴重錯位。

工藝周期經常拖到幾個月，而戰場上能等的時間以周計算。風險管理權限被不均勻地下放。

有時候把決策權推到下面，而不是把結構化的測試和標準往上推到體系設計的上游。

制度化要求的是理論、兵力設計、作戰交付機制的對齊。比如兵站司令部的權限、前沿持續保障單位的配置等等。

如果周圍的系統吸收不了它們，僅僅把這些工具寫進訓練課程或者旅一級編制表是不夠的。

另一塊是人員。先進制造技能屬于易流失的那類技能。

輪崗體系經常在人員剛把深度建起來的時候把他調走，設備使用率也支持不了熟練度維持。

在邊緣端要真有能力，訓練模型必須假設人會流失，系統必須直觀到足以在壓力下降低認知負擔。

第三塊是行業端的注意力放偏了。太多精力聚焦于機器本身，而不是讓機器變得作戰可用的那套架構。

于是Dorman給出了全文另一個金句：

未來不會由最好的3D打印機器贏得。最整合的生產-持續保障架構會贏。

從試驗走向制度：為什么只有機器不夠
Dorman對"演示 vs 制度化"這件事有進一步的展開。
觀察美國先進制造版圖最清楚的一個現象，就是這個國家極擅長演示，但不擅長把演示變成制度。
演示能證明可行性，能吸引眼球和早期撥款，但制度化需要的是另一套動作：
理論對齊、兵力設計、作戰交付機制的配套。

制度化要求的不止是機器。

它要求刻意把增材整合進物流系統、采購路徑、勞動力模型、規劃假設。要求跨梯次的安全數字文件傳輸、快速檢測協議、能識別"分布式生產也是合法供應"的維護體系。

近期的沖突強化了這一點。

烏克蘭展現的不是地理問題，是適應速度的問題。系統在幾周內被重新設計、部署到戰場。

戰術反饋回路被壓縮。漏洞一出現，迭代就跟著上。

在這種環境下，制造柔性不是可選項。

但這種壓力下的柔性只有在一種情況下才真正存在：

數字基礎設施、材料、檢測、修復能力提前對齊好了。它不會在危機爆發的時候才臨時長出來。

Dorman寫：

美國擁有世界級的研究和制造能力。它暫時還沒有始終擁有的東西，是一座從實驗室成功到現場永久性的通暢橋梁。

問題是壓力下的可持久性。在對抗環境下，部隊等不了幾個月的資質認證，也不能指望供應鏈一直暢通。

可移動3D打印的能力如果不能維持，價值有限。

一個增材制造出來的零件如果被程序性延誤卡住，也一樣。

下一階段必須從概念驗證走到可持久性驗證。

這一節Dorman的收尾是一句直接對產業的警告：

那就是國防導向企業的長期生存能力，取決于的不是機器性能，而是系統整合。

整合不僅僅是產業端的負擔。

國防部也必須同步對齊采購權限、資質認證模型、持續保障政策，讓這些能力能在作戰級的規模上被吸收。

美國少將所謂的對手在怎么做：烏克蘭與印太
Dorman沒有停留在五角大樓的視角，他把鏡頭轉向了所謂的對手。
把自己當成仍然在先進制造上有決定性優勢的那一方，這種想法政治上方便，但不準確。
競爭對手不是在試圖孤立地比美國更會創新，他們是在試圖在對抗性、資源受限的作戰環境里比美國更會適應。

烏克蘭是一個清醒的參照，不是拿來復制的模板，而是看"工業與作戰要求在沖突里能多快匯合"的一次真實暴露。

在這個沖突里，Dorman列了幾個關鍵特征：

從設計到前線交付的迭代周期以周為單位；

分布式的無人機與零部件生產；

戰地權宜修復與快速改裝；

操作員和制造節點之間的緊密反饋回路；

在壓力下靈活使用商用技術；

跨梯次的快速檢測協議、維護體系能識別分布式生產是合法供應。

教訓絕對不是增材制造單靠自己就能贏得戰爭。

與此同時，在印太方向，他提到的中國模式是另一種打法。

追求規模和整合。

主導全球造船產能，控制關鍵礦物加工的大塊份額，把兩用生產在調度下對齊。

這個模式壓縮了研究、投資、國防產出之間的摩擦。

美國模式不同。

市場驅動、國會撥款、按程序治理。這套模式有長處，也有結構性的拖累。

他提到對手正在研究美國的資質認證時間線、工業集中點、網絡漏洞、供應鏈依賴。

破壞不必是動能的，它可以是數字的、經濟的、信息的。

現代競爭包括對工業系統的網絡入侵、知識產權竊取、關鍵礦物上的杠桿、數字文件篡改、基礎設施定點攻擊。

風險不是突然崩潰，是漸進侵蝕。

如果對手能以周為單位迭代而我們以月為單位，如果他們能快速重裝產線而我們受限于更慢的工藝，如果他們能管理工業風險而我們默認等待。

優勢會悄悄地、穩定地、一次次地轉移。美國的適應速度必須超過對手的整合速度。

先進制造單靠自己不會決定沖突結果。但它會影響耐久性、韌性、作戰節奏。

工業威懾的核心，是可見、可信、整合的制造能力。

整個競爭連續體上的工業威懾

威懾經常被誤解成危機來了才冒出來的東西。

實際上威懾是累積的，在競爭期被塑造，在危機期被檢驗，在沖突期被證實或被證偽。

先進制造在這三個階段都在運行，只是承擔的角色不同。

競爭期加強可信度，危機期展示響應能力，沖突期幫助維持作戰。

現代對抗是日復一日的。

對手在探查供應鏈、測試網絡防御、繪制工業依賴、研究適應速度。

這個階段的工業威懾不在修辭，在看得見的韌性：

分布式制造能力、安全的數字設計庫、整合的物流可視性、供應鏈多樣化、清晰的增產路徑。

所以如果產業和國防部如果只在危機開始之后才對齊，那威懾已經被削弱了。

危機里的問題會變得非常尖銳。

產能能不能在不重啟資質認證周期的情況下加速？設計修改能不能在跨單位之間安全傳播？制造節點能不能在對抗環境里運轉？產業伙伴能不能可持續地增產？

這四個問題的答案，不是危機那一天才能給出的，是之前十年里每一筆投資、每一項標準、每一次整合協同在當下的總和。

沖突一旦開始，關鍵問題就只剩一個：

替換損耗的速度、前沿修復、根據戰場反饋調整設計、在網絡壓力下維持數字完整性。

誰把這件事做得更有效率，誰就有明確的作戰優勢。

Dorman最后給出的判斷很簡短：

國防部沒法獨自創造這個架構，產業也沒法獨自維持。

工業威懾要求共擔的責任，有紀律、透明、可問責。

給行業的一句話：以十年思考，不是季度

文章最后有一段是直接對國防增材產業說的。Dorman的觀察是這樣的。

當前環境獎勵創新、速度、大膽的宣傳。

但國防市場不是風險市場，是拼持久的市場。

無法熬過整合階段的公司，根本不會活下來。

在產業對話里，有一條結構張力始終存在。

國防需求信號往往獎勵初始采購，但長期看來贏家勝于長期整合。

公司爭相把能力交付出去，但被激勵去為持續保障、互操作性、全生命周期負責做設計的公司少得多。

需求信號本身也會變，預算演化，優先級調整，項目加速或者在需求成熟的過程中暫停。

那些只把自己綁在周期性采購節奏上的公司，把自己暴露在不穩定里；

那些為兩用用途整合、多元化市場、可互操作生態系統做設計的公司，才是在為耐久性卡位。

兩用用途不只是增長策略，是韌性策略。對產業是，對國防生態也是。

先進制造是一個系統的系統。沒有哪家公司能一家提供全部棧。未來會偏向可互操作的伙伴關系。

Dorman還專門提了一件容易被忽視的事：行業參與政策的方式得改。

《國防授權法》（NDAA）每年一版，看上去是國會文件，但它實際決定錢流向哪里、標準怎么定、哪些整合方向會被政策獎勵。

行業如果不在這些立法討論里發聲，等于把規則的定義權交給別人。

而別人定出來的規則，不一定鼓勵創新，也可能反過來束縛創新。

行業的參與點也得從【搶具體訂單】往上挪一層。

除了盯著一個個采購項目，也可以去影響那些更上游的結構性問題：

資質認證怎么變快、數字線程標準怎么統一、分布式生產怎么被授權、網絡安全怎么協同、知識產權保護怎么和作戰需求對齊。

這些才是真正決定增材能不能在國防體系里扎根的東西。

還有一層更復雜的事實，美國的對手不把先進制造當作一個細分垂直市場，他們把它當作一種戰略能力。

優先做工業動員的國家，把生產基礎設施當作態勢來投資，而不是當作產品。

如果美國公司把國防先進制造當成一個臨時機會而不是一個戰略領域，那就有把影響力讓給那些把整合視為力量的對手的風險。

他的落款判斷很直接：

工業可持續性需要有紀律的合作和對整合的長期承諾。

能撐下來的公司，是那些以十年思考問題、不是以季度思考問題的公司。

AM易道觀點

這篇文章值得認真讀。

Dorman是軍方視角，但他說的演示與制度化這件事，在民用增材圈同樣成立。

過去幾年，3D打印行業不缺演示，不缺震撼視頻、融資新聞。

缺的是把這些機器真正用起來、讓一個組織能把生產壓力穩定交給它。

而這件事從來不止是機器本身的問題，是數據、認證、流程、供應鏈這一整套東西有沒有跟上。

Dorman那句"能贏的不是最好的增材機器"，AM易道愿意再加半句，贏家會屬于那些真正把整合架構建起來、能讓客戶把生產壓力穩定交付出去的公司。

這種公司不多，識別它們其實也不難。

看一家公司十年前有沒有在想今天的問題，看它現在愿不愿意做那些三年之內看不到回報的事。

原文信源

"Additive Manufacturing in US defence logistics: From technical progress to operational capability"作者：MG (Ret.) Edward F Dorman III，前美國陸軍戰區持續保障司令

原文刊發：Metal AM

圖片來源：US Army、SPEE3D、MILAM 2026

文中關鍵引述與數據均來自原文。

關于我國相關段落的表述均為原文作者觀點，AM易道僅做客觀轉述。