從壓貨到共生，廠商關系正在被重新定義

今年以來，酒企在產品運營模式的創新速度正在加劇。實際上，從去年開始，無論是頭部還是區域酒企，就已經密集開始這方面的嘗試。而新模式的落地，代表著酒業“廠商協同、價值共生”新生態的逐漸形成。

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酒企創新潮起，廠商關系暗生變革

從高端酒到大眾酒，從頭部品牌到區域力量，酒企的產品運營創新呈現出多元化路徑。具體來看：

2026年1月13日，貴州茅臺發布公告，董事會通過2026年貴州茅臺酒市場化運營方案，運營模式由“自售+經銷”的傳統銷售模式向“自售+經銷+代售+寄售”多維協同的營銷體系轉變，以更好適配、觸達、轉化消費需求。進入4月，i茅臺非標產品代售新政已在多地落地，所有代售產品必須通過i茅臺APP按照自營體系零售價對外銷售，經銷商預計可獲得5%傭金。目前代售產品包括陳年茅臺酒（15）、精品茅臺酒、生肖酒（經典版、禮盒裝）、鼓樂飛天、飛天53度1L貴州茅臺酒以及53度飛天茅臺全系列小容量產品（200ml、100ml、50ml）。

去年10月，習酒推出價格定位于198元/瓶的精釀習酒，市場端，習酒從現有經銷商體系中精選優質經銷商進行合作，創新采用先貨后款模式，將經銷商盈利模式轉為傭金或者返點，保證經銷商合理利潤空間。

珍酒則于去年6月推出戰略單品大珍·珍酒，同步啟動萬商聯盟模式，通過精準篩選具備團購能力的聯盟商，以“短中長期三重收益”為保障，讓聯盟商從賣酒人變為合伙人，從根源上破解了壓貨、竄貨、亂價等行業頑疾。截至2026年4月初，該聯盟簽約商戶超4300家，2500多家動銷超預期，大珍·珍酒回款超10億元；今年3月，珍十五·第五代及“珍十五聯盟計劃”的推出，標志著這一模式的橫向復制，進一步深化了廠商共生的理念。

去年8月底，舍得酒業推出舍得自在系列，提出“不逼不壓、簡單及時、開心賣酒”的市場理念，創新打造自在推薦官推廣模式，以“0資金、0進貨、0庫存”的合作方式，讓渠道實現輕松自在賣酒。

臺源去年推出的光瓶酒，設置30-90天試銷期，經銷商需通過考核方可正式簽約，這種“先驗證、后合作”的模式，既保障了廠商雙方的利益，也提升了渠道動銷效率。

去年，宋河酒業以“Cb一體化”模式重構渠道鏈路，通過布局數智酒倉、搭建高效配送網絡，降低經銷商進貨資金壓力，破解壓貨難題，構建起“輕庫存、重動銷”的新型廠商生態。

而李渡在今年4月16日至18日宣布了“真金白銀打造新模式，國寶李渡領跑新周期”的年度戰略，明確提出“以店為商、以企為商、選商做店”三大方向，打造“海底撈式的服務”賦能合作伙伴，全面升級支持體系。

這些創新實踐，是新消費、新場景、新周期多重因素共同作用的必然結果。卓鵬戰略創始人田卓鵬認為，現在的酒業市場，早就不是以前的玩法了，倒逼行業必須做出改變，而這種改變，根源來自四個核心層面。一是宏觀經濟壓力和政策導向的雙重倒逼，高端酒靠面子消費、特定場景支撐的模式已被切斷，消費回歸“認價值”的本質；二是行業進入L型橫盤階段，縮量競爭、存量博弈成為常態，廠家必須與經銷商抱團取暖；三是消費者愈發理性，“盲目跟風、只買貴的”時代過去，企業需優化產品與廠商關系以留住消費者；四是消費者決策邏輯與消費方式發生根本變化。

河南尚品天香供應鏈管理有限公司董事長李風光提到：“這些改革措施反應了白酒行業面臨的嚴峻挑戰和傳統模式的運營困境，這些改變是積極的，對于新型廠商關系構建是非常有價值的探索。過去，白酒企業的利潤分配嚴重失衡，上游利益巨大，如此調整也是一種必然趨勢。模式沒有好壞，只有是否合適。”

亮劍咨詢董事長牛恩坤對酒說記者說到：“互聯網時代要淘汰經銷商，數字化時代要繞過經銷商。傳統的鏈路是廠家—經銷商—終端店，而現代的鏈路是廠家—終端店—用戶（bC一體化）或者廠家—C端用戶—終端店（Cb一體化）。這里面都沒有經銷商這個職能了。”他認為，經銷商如果“只會低價傾銷產品”，價值就會逐漸喪失，而利潤分配失衡、費用被中間截流，更是讓傳統廠商關系陷入僵局，“原來的舊模式嚴格意義上來講就是賺差價的一種經銷商模式，現在的經銷商要做運營服務，或者稱為代理服務模式更合適”，在他看來，這也正是酒企紛紛創新運營模式的主要原因。

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新模式重塑行業生態，激活雙向價值

酒企產品運營模式的創新，不僅重構了廠商關系，同時從經銷商價值、行業痛點破解到生態優化，帶來了全方位的積極影響，推動行業向更健康、更高效的方向發展。

最直接的影響，是經銷商角色的重塑與減負，讓廠商從博弈走向共生。過去，壓貨是傳統廠商關系的核心矛盾，經銷商背負著沉重的資金與庫存壓力，利潤空間被不斷擠壓，而廠家則面臨渠道動銷乏力、價格體系混亂等問題。如今，企業的創新模式降低了經銷商的資金周轉壓力。正如牛恩坤所言：“現在有價值的經銷商其實就是能夠賦能b端，又能與廠家一起運營用戶的經銷商。因為廠家直接運營C端用戶，既不現實，也不可能，關鍵是成本極高。”新模式下，經銷商的角色正在從“賺差價的產品銷售者”，向“代理用戶意見的代理商”“服務B端的服務商”轉型，其價值被重新定義，廠商之間的對抗性減少，協同性增強。

李風光也提到，對于經銷商而言，“在這場變革中，要找到合適的上游廠家，做好自己的定位，獲取相應的利潤，減少庫存壓力，降低風險”，這正是新模式為經銷商帶來的核心價值。

其次，新模式的另一個目的，在于凈化市場環境。壓貨、竄貨、亂價，是長期困擾白酒行業的三大痛點，這些創新實踐，讓行業從規模競爭向價值競爭轉型，逐步擺脫了傳統模式的內耗，實現了健康發展。田卓鵬也指出，這些創新的核心共性之一，就是“系統性減負，聚焦產品、資金、動銷三大維度，為酒商與渠道減壓，實現輕裝上陣”。

此外，新模式推動了行業營銷邏輯的升級，讓酒企更貼近消費者。在傳統模式中，廠商之間的博弈的焦點往往集中在渠道政策與利潤分配上，而忽略了消費者的真實需求。如今，核心都是以消費者需求為導向，推動廠商一體化、BC一體化、品效一體化。田卓鵬強調，“消費價值的重塑已成為企業發展的重要課題，尤其是面對年輕化新商務群體，如何開展以情緒價值為核心的‘新商務品牌運動’，成為行業亟待探索的方向”，而新模式正是酒企連接消費者、實現品牌年輕化的重要載體，推動行業從“賣酒”向“賣生活方式”轉型。

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變革不止于模式，共生才是長遠之道

站在行業發展的高度來看，當前酒企的產品運營模式創新，不是單純的營銷打法調整，其本質是廠商關系、營銷邏輯、組織能力的全方位升級，而這場變革，也為行業未來的發展指明了方向。

首先，廠商關系的重構，核心是共生理念的落地。新模式的核心的是利益共享、風險共擔。牛恩坤認為，未來經銷商這個概念很可能會變為“代理商”和“服務商”，“代理商是代理渠道和用戶意見的，通過與廠家建立一體化的關系，把目光盯著賦能終端和運營用戶身上”，這種角色轉型，正是廠商共生理念的具體體現。

李風光也強調，“模式沒有好壞，只有是否合適”，無論是哪種創新模式，只要能實現廠商共贏、降低風險，就是符合行業發展趨勢的選擇。

其次，模式創新的終極目標，是回歸以消費者為中心的本質。田卓鵬指出，當前行業變革的關鍵，是消費者決策邏輯的變化。“以前，高端酒或者名酒，是上游廠家說了算，是政商務的意見領袖說了算，現在不一樣了，是真實的消費者說了算”。未來，只有真正讀懂消費者，將產品創新、模式創新與消費需求深度結合，推動“品效一體化”，才能在存量競爭中站穩腳跟。

最后，行業的長遠發展，離不開組織能力的全方位升級。田卓鵬強調，酒業當前面臨的變革，已超越單純的運營模式與打法創新，延伸至企業組織能力的全方位升級。未來，企業能否具備流量思維、場景思維、新渠道運營思維及線上線下融合的新零售思維，將直接決定其在渠道變革與商業變革中的競爭力。這意味著，酒企的創新不能只停留在表面的模式調整，更要從內部組織、團隊能力、思維模式等方面進行升級，才能支撐新模式的落地，實現長遠發展。

未來，隨著模式創新的持續深化，廠商關系將更加緊密，行業生態將更加健康，誰能在這場重構中找準自己的新位置，誰就能在下一個周期里，拿到真正的入場券。

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監制：王赫 美編：鮑志男

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