近期與幾位頭部閃電倉創始人小聚，原本推杯換盞間，各位老板相互交流，氛圍 輕松愜意 。

但當有老板提出 松鼠便利店將大舉進軍北京，且一次性同時開出40家門店。 原本輕松的談話氛圍便會瞬間凝重。對于這一話題，大家盡顯含媽量極高的吐槽與無奈。

松鼠便利店，嫣然成了各閃電倉品牌老板和經營者們的集體焦慮。

毫不夸張地說，當下的閃電倉圈，已對松鼠便利店形成了“談‘鼠’色變”的集體認知。

這份焦慮的核心，本質上還是對平臺“既做裁判員，又做運動員”的質疑和不滿。

每當松鼠便利店進駐一個城市，其規模化、高密度的打法，對深耕當地多年的閃電倉品牌而言，絕非簡單的同行競爭，更像是一場降維打擊——如同當年成吉思汗率領鐵騎橫掃四方，其鋒芒所及，必然引發行業震蕩。

01

松鼠便利店的戰略升級

真正讓閃電倉從業者坐立難安的，是美團自營品牌松鼠便利店近期的戰略升級。

最直觀的是品牌標識迭代：原本可愛的小松鼠logo，被替換為簡潔的“蒜頭”造型；更關鍵的是，其門店標識從與其他第三方無差別的“品牌” 店 ，直接升級為“美團自營”。

這四個字的變化，背后是身份與資源的天壤之別。

作為美團的“親兒子”，松鼠便利店的核心優勢，是平臺毫無保留的“愛”和“滋養”。

此前，閃電倉老板們雖然都知道松鼠是美團的親兒子，但美團為了表面上一視同仁，給大家的身份都是一樣的，突然現在松鼠便利店要認祖歸宗，直接上“族譜”了，從此松鼠便利店和其他閃電倉注定是兩種業態和命運。

在即時零售賽道，流量是決定生死的核心變量。而美團既是流量分發規則的制定者，又是自營業務的參與者，這讓第三方入駐的閃電倉品牌陷入被動競爭，不滿與無力感，成了行業共識。

平臺資源的賦能，效果立竿見影。

據有自媒體透露，升級為“美團自營”后，有松鼠便利店單店日訂單量從500單左右提升至700單上下，增幅接近40%。

這組平淡數字的背后，是兩種模式的實力差距：同一商圈、同一品類下，松鼠便利店憑借流量紅利，直接分流了原本屬于第三方的訂單，擠壓其生存空間。

站在消費者的視角，他們不會管那些“道德”層面的對錯，只會覺得平臺自營更有平臺背書，下單更放心，無形中又是一波寶貴的流量加持，這是其他閃電倉品牌無論如何都不會有的。

對此，有閃電倉老板一語道破天機：

“我們就像平臺用來驗證模式的‘探路者’，美團開放平臺吸引我們入駐，我們投入資金、承擔風險，把閃電倉的市場邏輯、用戶習慣摸透后，平臺再推出自營品牌，用我們驗證成熟的模式，反過來擠壓我們的市場。這就像班主任不僅把自家孩子安排到你們班里，而且還允許他開卷考試，這讓我們這些普通學生，連公平競爭的機會都沒有。”

02

美團自營vs京東自營：路徑本質差異

面對爭議，總有聲音反駁：“京東也有自營，為何從未引發如此不滿？”

其實，美團自營與京東自營，有著本質區別——這也是爭議的關鍵，更是我們理解平臺戰略的核心切入點。

京東：先自營，后開放

京東的路徑是“先自營，后開放”：

先通過自營跑通供應鏈、搭建物流、建立用戶信任，把電商的底層能力打扎實，再開放平臺引入第三方，形成“自營標桿+第三方補充”的生態。

這種模式下，自營與第三方相輔相成，不存在“利用第三方探路后取而代之”的邏輯。

美團：先開放，后自營

美團的路徑則恰好相反：

先開放平臺，以低門檻吸引大量第三方閃電倉入駐，讓創業者承擔市場探索的風險，完成用戶教育與模式驗證。

等到賽道被證明有商業價值、模式趨于成熟，再推出自營的松鼠便利店，憑借平臺優勢，與自己扶持起來的第三方展開競爭。

這種“先借勢、后碾壓”的戰略，才是第三方無法接受的核心原因。

03

不同立場下的商業邏輯

但我們不妨跳出情緒，用商業邏輯看待這件事。

商業世界里，道德評判往往無法解決實際問題。

立場不同，決策自然不同，我們不必糾結于美團的做法“對不對”，更該穿透爭議，看清背后的平臺生存邏輯—— 所有商業決策的核心，本質上都是“趨利避害” 。

第三方閃電倉立場：淪為墊腳石，生存空間被擠壓

站在第三方閃電倉的立場，美團的做法無疑是“與民爭利”。

這些創業者大多投入百萬級資金，承擔著倉庫租賃、貨物儲備、人員招聘等多重成本，核心訴求是依托平臺盈利，卻最終淪為平臺驗證模式的“墊腳石”。

更現實的是，當下閃電倉行業處于“高增長、高補貼、高門檻、低毛利”的困境：第三方凈毛利率一直在壓縮，履約成本占比卻越來越高，相當比例的倉店已經陷入勉強盈虧平衡的地步，而松鼠便利店憑借補貼與流量優勢，輕松實現訂單碾壓，進一步壓縮其生存空間。

美團立場：掌控供給，鞏固競爭優勢

站在美團的立場，布局自營則有其必然的商業合理性。

當下即時零售賽道競爭白熱化，阿里、京東加碼布局，抖音加速切入本地生活，美團面臨多維度壓力。

更關鍵的是，第三方閃電倉“有奶就是娘”的忠誠度缺失，讓美團陷入“供給失控”的焦慮——很多商家盈利后，會同步入駐其他平臺，甚至轉移核心資源，這與美團“掌控即時零售核心賽道”的訴求相悖。

對美團而言，閃電倉是未來流量變現的重要支撐，必須牢牢掌控。

大力扶持松鼠便利店，正是其擴大護城河、掌控供給端的關鍵舉措。

據公開數據，截至2026年3月底，松鼠便利已覆蓋76個城市、擁有700余家門店（其中直營門店超過100+），美團計劃2026年上半年將門店擴至1000家，其戰略決心可見一斑。

畢竟，自營能實現全流程管控，保證用戶體驗，避免供給失控，同時探索標準化運營路徑，為后續賦能第三方打下基礎——只不過，這種以第三方為探路者的做法，必然為人不齒和詬病。

04

閃電倉的突圍之路

對各大閃電倉品牌而言，憤怒與不滿毫無意義。

當下行業已進入生死存亡節點，留給他們的選擇并不多：要么被動接受擠壓，要么主動尋求突圍，沒有第三條路。

停止無意義內卷

繼續內卷，只會加速淘汰。

過去幾年，閃電倉行業因低門檻吸引大量創業者入局，粗放式開店導致同質化嚴重，商家互相壓價、比拼補貼，陷入“盈利難、生存難”的惡性循環。

如今加上松鼠便利店的擠壓，無意義的內卷只會讓生存空間越來越小，最終被市場淘汰。

抱團取暖是可行方向

越來越多的頭部創業者已經看清： 單打獨斗的時代已過，抱團取暖、形成合力，才是最可行的突圍之路 。

個體力量有限，唯有聯合，才能提升競爭力，守住生存空間。

這種聯合已在行業內逐步落地，一開始主要集中在品牌對接與供應鏈整合兩大核心環節：

• 部分區域品牌聯合起來，以“集群”身份與品牌方談判，爭取更優惠的供貨價格和支持力度；

• 有些共建共享供應鏈，通過集中采購降低成本、減少庫存壓力；

• 還有些聯合搭建運營中臺，共享技術與經驗，提升履約效率。

實際上，抱團必定能讓第三方在核心環節形成合力，提升抗風險能力，抵御自營沖擊。

但互補信任也制約著閃電倉們抱團，畢竟本質上大家依然是競爭關系，也正是這樣，無論是平臺側是否支持，倉店抱團都存在很大的挑戰。

只是如何沖破這種彼此不信任， 成為利益共同體， 真正讓大家擰成一股繩，共同抵御來自平臺和其他外部的壓力，這是倉店老板們需要思考的問題。

05

商業的本質就是弱肉強食

當然，商業世界的底層邏輯，從來都是“弱肉強食、適者生存”。

美團扶持松鼠便利店，是為了鞏固優勢、應對競爭；第三方抱團突圍，是為了守住生存空間。這兩種選擇，沒有絕對對錯，只有立場不同。

我們不必指責美團的“商業無情”，也不必同情第三方的“生存艱難”——這就是商業的真相： 沒有永遠的合作，只有永遠的利益 。

對第三方而言，與其情緒內耗，不如靜下心來破局：要么抱團提升合力，要么深耕細分賽道，打造核心競爭力，找到自己的“不可替代性”，才能在巨頭環伺中站穩腳跟。

松鼠便利店的擴張，不是閃電倉行業的終點，而是洗牌的開始。

這，也是所有閃電倉從業者必須面對的現實。

撰文：劉老實

排版：柯不楠

校對：十 三