撰文| 王思易

編輯|張 南

設計|荊 芥

2026年的中國汽車產業，已經不在“高歌猛進”的軌道上了。

價格戰的余溫未散，但行業真正的焦慮已經從“怎樣賣得更便宜”滑向了“誰能留下來”。合資陣營在財報會議上反復解釋自己的“轉型進度”，新勢力創始人們開始謹慎地談論“盈利可持續性”，銷量榜上的名次翻涌得比以往任何時候都快。這是一場由快節奏、高杠桿和過度預期共同推動的淘汰賽的中場。

在這樣一個略顯疲憊的春天，北京車展成為整個產業重新校準坐標的時刻。也正是在這個時刻，豐田做了一件看上去并不張揚但內里足夠有分量的事情，他們把自己的中國戰略時鐘又往前推了一步。

如果把跨國車企在中國的本土化歷程粗略切成幾段，過去三十年大致走過三個階段。

第一階段是“把全球產品帶進中國”，策略關鍵詞是引進。第二階段是“為中國做一些調整”，策略關鍵詞是適配。而現在，最前沿的那批企業正在跨入第三階段——“與中國一起創造一些東西”，關鍵詞是共創。

去年上海車展，豐田提出“立全球 更中國”，這一表述承認中國市場的特殊性，也承諾加碼本土投入，但主語仍然是全球總部，站位基本落在第二階段的末端。

今年北京車展，豐田把行動指南更新為“with China, for China”。

把這句話放到跨國公司在華常用的那套“in China, for China”坐標里比對——“with”和“in”才是真正意義上的一字之差，一個介詞換過來，中國從“被經營的市場”變成了“共同經營的伙伴”，整套戰略的重心也就悄悄越過那道邊界，落在第三階段之上。

01「“TO YOU”回到原點 」

豐田在本屆北京車展的主題被定為“TO YOU”。這個詞組簡短到幾乎有些樸素，卻承載著豐田在2025年提出的新品牌理念。“TOYOU”代表這樣的理念：不用一種答案面對所有人，而是認真回應每一個不同的“你”。

這聽上去像是一句營銷語，但如果把它放回豐田將近九十年的歷史縱深里看，就有了另一種重量。

1926年，豐田佐吉因不忍看母親在紡紗機前日夜勞作，成功發明了自動紡織機，由此播下了這家企業的種子。從那一刻開始，“為某個人而創造”就成為這家公司最樸素也最本質的追求。豐田章男一再強調“不要忘記原點”，而原點并非抽象的精神口號，而是具體到每一代產品定義時必須回答的一個問題——這輛車到底是為誰而造的。

“TO YOU”是這個原點在移動出行新時代的翻譯版本。在一個產品性能可以被參數表不斷放大、營銷敘事可以被短視頻反復剪碎的時代，豐田選擇退回到最樸素的起點——它并不打算制造一臺討好所有人的“最大公約數”產品，而是試圖為每一個具體的“你”提供恰好合適的答案。

這是一種克制的表達，也是一種刻意與時代保持距離的姿態。正如豐田汽車（中國）投資有限公司執行副總經理馬驪在發布會上所說，“打動人心的從來不是‘所有人都接受’，而是那一刻，它恰好懂你。”

02「“with”比“for”更難 」

如果說“TO YOU”是理念層面的方向感，那么“with China, for China”就是豐田在中國落地這種方向感的行動指南。在這一提法之前，豐田去年上海車展上的戰略關鍵詞是“立全球 更中國”。兩者之間的差別并不顯眼，但對應的實則是戰略縱深上一次相當根本的位移。

過去十年，幾乎所有外資品牌都在口頭上承認中國市場的重要性，但真正把決策權、預算權、產品定義權下放到中國本土的，屈指可數。

大多數仍然走的是“總部設計、全球決策、中國執行”的老路，再加上一些“中國特供版”。這種模式在中國市場需求還相對同質化的時代或許夠用，但在2023年之后，中國用戶的需求變化速度已經遠遠超過跨國公司總部的決策頻率，產品一旦被全球流程拖住，往往上市即落伍。

豐田給出的解法，是把權力的物理位置向中國一側遷移。本屆車展上，臺前發言的是中國團隊——馬驪之后，兩位中國首席工程師李杰和葉志輝依次登臺。這代表豐田的戰略判斷、產品定義和用戶溝通，正越來越多地由中國人主導完成，而不是再轉回日本總部等答復。

與之并行推進的，還有“打破甲乙方邊界”的合作方式重構，以及“更高效更敏捷”的研發節奏再造。這三條動作共同構成了“with”這個介詞的具體落點。

03「從4到7」

中國首席工程師制度在本屆車展上的完整亮相，正是上述邏輯的組織切片。

這套制度于去年正式啟動時，豐田在華有4位中國首席工程師。一年之后，這一數字擴充至7人，開發車型覆蓋燃油、混動、純電多條技術路線，涵蓋SUV、MPV、轎車等主要品類。

數字層面的變化看上去普通，但它背后的含義不普通。首席工程師（Chief Engineer，簡稱CE）在豐田體系中，歷來是一個對產品有著近乎“總體負責”式定義權的角色。這一制度最早可以上溯到第一代CROWN皇冠（參數丨圖片）項目，被視為豐田造車哲學的核心支柱之一——產品的最終決策權，交給那個最懂產品、最懂用戶的人。

讓一位中國工程師成為面向中國市場車型的CE，意味著豐田把自己最引以為傲的那種“產品原點由一個人負責”的制度，交給了中國。

榮放/威蘭達中國首席工程師李杰在本次車展上坦承，過去那種“中國提需求、總部做開發”的模式，常因為層層審批錯失市場先機。如今他帶團隊跑遍各級城市，聽車主吐槽車機字體太小、語音識別“像擠牙膏”、反應遲鈍，把這些未經過濾的用戶聲音直接變成產品企劃的指南針。他把這個過程稱為“用戶直連”。

“用戶直連”這四個字，技術上并不新鮮——從理論上講，每一家車企都聲稱自己在“聽用戶的聲音”。但“用戶直連”真正的難度從不在于“聽”，而在于“聽完之后能不能直接改”。而后者的前提，是總部愿意減少決策層級。

這也是“with China, for China”真正的分量所在——它不是一句修辭，而是一套自上而下的決策權重再分配機制。

04「多路徑的產品哲學」

在技術路線的選擇上，豐田同樣走出了一條看起來不那么時髦但內里足夠自洽的路徑。

過去幾年，中國與全球汽車產業圍繞電動化的討論趨于兩極——要么認為BEV就是唯一答案，全盤押注純電；要么認為電動化是一場被過度炒作的概念，堅持內燃機至上。豐田的選擇是第三條路——ICE、HEV、BEV、FCEV多路徑并行，根據不同地區的能源結構、基礎設施條件和用戶使用場景，提供不同的技術方案。

這條路徑在2021到2023年間曾飽受質疑。當時的主流觀點認為，多路徑等于不押注，等于保守，等于沒有勇氣。而現在，當全球電動車銷量增速明顯放緩、歐洲部分市場HEV逆勢走強、美國新政府調整電動化補貼節奏之后，“多路徑”看上去不再是保守的代名詞，而更像是一種對能源轉型真實復雜度的尊重。

1997年，豐田推出了全球第一款量產混合動力車型普銳斯。2024年，一輛普銳斯HEV混合動力車型以約2.52L/100km的等效油耗創下吉尼斯世界紀錄。到2026年，豐田HEV全球累計用戶已超過3400萬。

這些數字代表一種產品哲學的累積：技術的價值不在于它是否最新，而在于它是否在時間的河床上沉淀下了真實的用戶信任。

在本屆車展上具象化這一哲學的，是全新一代榮放與鉑智7。

榮放是豐田全球平臺與中國智能化需求的融合，車機顯示面積相比上代擴大了三倍，智能語音響應速度控制在1.5至2.5秒，OMS座艙感知系統可實時監測駕駛者心率、血氧等健康數據，同時支持普通話、粵語、四川話和英語的多方言識別。

鉑智7則是豐田試圖定義的“新能源時代的豐田味道”，其開發團隊中來自雷克薩斯與GR性能團隊的工程師賦予了它一種被稱為“Velvet Feeling”（天鵝絨般絲滑）的駕乘質感。

鉑智7的產品負責人葉志輝在演講中給出一個頗具說服力的數據——自3月29日上市以來，鉑智7首批車主中有45%是初次接觸豐田產品的新用戶，他們對比最多的車型是Tesla Model 3和小米SU7。

這個對比比任何營銷口號都更有分量。

它意味著豐田正在通過一款產品，重新進入一個原本被認為已經由中國品牌和特斯拉定義的賽道，并且贏得了那部分最難打動的“首次接觸者”的投票。

05「重新被定義的甲乙方關系」

本屆車展的豐田展臺被分成五大主題體驗區——縱橫山河、悅享都市、尊耀出行、無憂安行、競馳駕趣，分別對應硬核探索派、精致通勤族、雅致奢享家、無憂行者和性能愛好者五類用戶群體。

乍看這是一個常見的場景化展示手法，但把它放在“TO YOU”的理念框架下，就能讀出一層更細的用意，車展不再只是產品陳列，而是對“每一個你”這一抽象承諾的具體翻譯。這種從產品思維向用戶思維的遷移，本身就是一種產業敘事方式的變化。

而“with China, for China”的另一條關鍵動作，則體現在“打破傳統甲乙方邊界”這一層。過去，跨國車企與中國供應商、科技伙伴之間長期是“采購—交付”的單向模式。

在中國智能座艙、智能駕駛、電池等領域的創新速度已經遠超傳統采購流程所能承載節奏的當下，繼續維持甲乙方邊界，就意味著把自己隔絕在創新現場之外。

豐田的應對是與Momenta聯合開發智能駕駛輔助系統，并與小馬智行達成戰略合作，推出首款量產L4級無人自動駕駛車型——鉑智4X Robotaxi。后者已于今年2月下線，目前正在廣州、深圳、北京等城市進行道路測試，即將開啟商業運營。

這些合作的意義并不只在技術本身。它們意味著豐田把自己的產品和一批最活躍的中國科技公司的命運綁在了一起，共同承擔風險，也共同分享收益。這種關系，已經不是過去意義上的“跨國車企本土采購”，而是真正意義上的戰略協同。

把“甲乙方”關系改造成“共創方”關系，聽起來只是一種稱呼上的改變，實際上意味著豐田愿意在內部流程、知識產權、收益分配等一整套機制上做出相應調整——這是一項比人員調度復雜得多也重要得多的體系工程。

06「一種經過驗證的清醒」

把以上所有的動作放在一起看，豐田在2026年北京車展上呈現的，并不是一場新產品的爆發式發布，而是一次戰略層面的靜默調整。對于一家成立將近九十年、年銷量規模長期居全球前列的車企而言，這種調整的幅度已經足夠大。

葉志輝在現場提到了一個詞：“細水長流的復利式造車”。

這個詞或許比任何品牌口號都更接近豐田在中國想講的那個故事。當行業競爭正從“價格戰”走向“價值戰”，當用戶關注的重點從“便宜多少”轉向“值不值得長期擁有”，豐田選擇回到它最擅長的那種節奏——用時間積累信任，用產品兌現承諾，用體系換取韌性。這種做法在市場最喧囂的那幾年里并不討喜，但此刻回頭看，它與眼下這個行業迫切需要重建的那種“長期主義”恰好對得上。

馬驪在演講尾聲引用了一句古語：“萬物得其本者生，百事得其道者成。”對于一家曾經定義了“精益生產”的企業而言，在被重新定義的時代里，回到“本”和“道”，或許并不是一種保守，而是一種經過完整周期驗證過的清醒。

從“為某個人而創造”的原點出發，到“TO YOU”的時代回應，再到“with China, for China”的體系推進——豐田給中國市場準備的那份答案，注定是一份漫長的答案。它不追求在某一年贏下所有，而是打算在每一個具體的“你”身上，用時間去證明，這家公司確實有一些東西值得被再次選擇。

昨日的豐田曾與你相伴。明日的豐田，將為你而來。