重慶
北京車展媒體日，長安馬自達的展臺上方寫著五個字：依然馬自達。
這五個字透著一種微妙的矛盾感。在一個合資品牌紛紛“去標簽化”、擁抱本土化智能生態的時代，馬自達選擇重申自己的品牌身份。這究竟是固執，還是另一種清醒？
帶著這個問題，我們與長安馬自達執行副總裁王曉玲、銷售分公司執行副總經理吳旭曦進行了一場對話。
長期主義的底層邏輯：品牌靈魂不可交易
“汽車行業是長期馬拉松”——這句話幾乎每個車企高管都會說。但當電動化、智能化浪潮席卷而來，真正能堅持這句話的并不多。
王曉玲給出了一個頗具深度的比喻：汽車行業的發展，與手表行業如出一轍。
“電子表計時更精準、功能更豐富，但依然有大量用戶熱愛機械表。不是為了炫耀，而是發自內心對機械工藝、精準調校的熱愛。”她說，“馬自達的用戶，正是這樣一群人。”
數據印證了這種“熱愛”的韌性：今年一季度，長安馬自達新能源車型銷量占比已達47%。在合資品牌新能源滲透率普遍徘徊在個位數的背景下，這個數字值得注意。
但王曉玲更想強調的是另一個視角：“電動化只是行業變革的起點，而非終點。未來汽車技術、系統層面必然會出現同質化，品牌之間真正的差異化，終將回歸到品牌精髓與核心理念。”
這意味著，馬自達在新能源時代的選擇是：底盤電驅化，但靈魂不變。
“合資出海”的獨特路徑：中國研發，全球銷售
當下，合資品牌出海已成為一股新浪潮。但長安馬自達的邏輯與多數對手不同。
吳旭曦給出了一個關鍵數據：去年，由長安馬自達生產的EZ-6全年出口約15000臺；今年，隨著EZ-6右舵版本和EZ-60開啟海外交付，這個數字預計將突破5萬臺。
更值得關注的是，馬自達已將長安馬自達的產品規劃首次納入其全球產品規劃體系。這意味著，長馬不再是馬自達全球體系中的“中國區生產車間”，而是一個“立足中國、面向全球”的新能源戰略基地。
“行業內，目前只有長安馬自達生產的新能源車型，是真正面向全球市場銷售的。”王曉玲說，“我們的產品在研發設計之初，就針對全球市場的法規與用戶需求做了適配。”
這種“研發端全球化”的思維，與“國內上市后再反向適配”的模式形成了本質區別。它考驗的不僅僅是成本控制能力，更是對全球不同市場法規、消費習慣、使用場景的深度理解能力——這正是馬自達作為百年車企所積累的獨特資產。
王曉玲將其歸納為五大優勢：品牌積淀、布局速度、全球品質、中國產業鏈成本、以及馬自達在全球穩定的經銷商體系。其中最后一點常被忽視，卻是最扎實的護城河。
“馬粉”的底層邏輯：理解用戶為什么選擇你
在流量明星代言成為營銷標配的今天，梁家輝與馬自達的合作堪稱異類。但正是這種“異類”，反而形成了獨特的品牌記憶點。
“30年前他在電影里說‘馬自達塞車’，30年后的新能源時代，由他來詮釋‘馬自達新能源不塞車’，這是最順理成章、最有說服力的。”吳旭曦說。
但王曉玲認為，品牌的長期建設不能只靠明星效應。“我在蘋果總部園區里發現，停的最多的不是特斯拉，而是馬自達。”她說，“這說明馬自達的用戶，一定是追求產品底層邏輯、認同品牌精神內核的人。”
正是基于這種洞察，長安馬自達在今年發布了兩個看似“非銷售導向”的用戶項目：馬自達學院——一個專為熱愛駕駛的人打造的研討與競技空間；青苗計劃——走進大學校園，讓年輕人系統了解馬自達的造車理念。
這些項目不直接產生銷量，但它們是品牌長期主義的具體落點。
觀察：合資2.0時代的馬自達樣本
合資車企在中國市場正經歷一場身份重塑。過去“技術引進-國產化-銷售”的單向模式已經失效，取而代之的是更為復雜的雙向賦能。
長安馬自達的路徑是：利用中國領先的新能源供應鏈和智能化技術積累，結合馬自達全球品牌資產和渠道網絡，打造“中國研發、全球銷售”的全新合資模式。
這條路徑能否走通，還需要時間驗證。但至少從目前的數據來看——EZ-6在歐洲上市兩個月收獲7000輛訂單、EZ-60連續6個月位居合資新能源中型SUV銷量榜首——這個方向正在被市場初步認可。
正如王曉玲所說：“我們不會做簡單的技術轉移，而是基于對技術與品牌的雙重理解，深度融合雙方母公司的優勢，實現主動進化。”
在合資車企紛紛尋找“第二增長曲線”的當下，長安馬自達的探索，或許為行業提供了一個值得關注的樣本。依然馬自達：一場關于“不變”的進化
特別聲明：以上內容(如有圖片或視頻亦包括在內)為自媒體平臺“網易號”用戶上傳并發布，本平臺僅提供信息存儲服務。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.
