撰文 | 茶茶

編輯 | 楊勇
題圖 | 豆包AI

“250ml天絲紅牛牛磺酸飲料，我們給到終端的毛利都超過30個點，眼下當?shù)匾呀?jīng)全面入夏，正是全年軟飲料的消費旺季。可4月初鋪進終端門店的貨，直到下旬，都沒有客戶打電話要求補貨。這個月的鋪市率、動銷任務(wù)，到底該怎么完成？”來自珠三角某地的王老吉業(yè)務(wù)員張明（化名），滿是焦慮與無措。

這不僅是一名基層業(yè)務(wù)員的困境，更是橫亙在泰國天絲面前的現(xiàn)實難題。長達數(shù)年的紅牛商標之爭，經(jīng)司法機關(guān)審理，核心商標的合法權(quán)屬已明確歸屬于天絲。但雙方圍繞市場份額的爭奪、相關(guān)權(quán)益的糾紛，至今仍未平息，從未真正落幕。

為從華彬集團手中搶奪更多市場份額，天絲接連打出組合拳：加碼產(chǎn)能布局、重構(gòu)經(jīng)銷商體系、迭代產(chǎn)品矩陣、大幅讓利終端。兩“牛”對壘的商戰(zhàn)，始終硝煙未散，從未真正熄火。

隨之而來的疑問愈發(fā)凸顯：法律層面的權(quán)屬優(yōu)勢，為何始終轉(zhuǎn)化不成終端門店的認可？高毛利的誘人條件，為何始終擠不進小店的冰柜與貨架？天絲持續(xù)豐富產(chǎn)品形態(tài)、加大渠道投入，為何消費者依舊不買賬？

帶著這一連串疑問，我們對話多位天絲紅牛經(jīng)銷商與一線業(yè)務(wù)員，試圖揭開天絲紅牛這場“高配低效”商戰(zhàn)背后的真實謎底。

天絲全面開戰(zhàn)華彬

“天絲和華彬，從來不只是法庭上的對手，更是在產(chǎn)品、渠道、利潤上展開全方位的貼身肉搏。”來自皖北某地的軟飲料經(jīng)銷商杜磊（化名）直言。

據(jù)杜磊透露，為正面圍剿華彬紅牛，天絲除布局325ml百香果味易拉罐、400mlPET牛磺酸加強型產(chǎn)品外，重點是與華彬紅牛外觀高度相似的250ml金罐裝產(chǎn)品。這一布局，讓市場上的金罐紅牛形成“三足鼎立”的混戰(zhàn)局面：華彬集團的維生素功能飲料，以及天絲集團的維生素牛磺酸飲料、維生素風味飲料。

圖源：拼多多

而且天絲紅牛終端定價與華彬紅牛持平，罐身則用醒目標識強調(diào)“天絲紅牛醫(yī)藥保健有限公司系‘紅牛’在中國等國家及地區(qū)的合法持有人”，直指華彬“非正統(tǒng)”。面對天絲的正面猛攻，華彬紅牛則在終端貨架打出“30th”紀念賣點，強調(diào)品牌的沉淀性，以此對抗天絲的“正統(tǒng)”敘事。

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兩“牛”在包裝、定價、品牌敘事上貼身纏斗、互不相讓，代價是大量終端店主和消費者根本分不清三者區(qū)別，市場對紅牛的認知逐漸陷入混亂。

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“軟飲料行業(yè)中，得渠道者得天下。”近幾年，天絲針對中國市場的經(jīng)銷體系進行多次整合與重構(gòu)。據(jù)杜磊透露，天絲集團在中國市場的經(jīng)銷工作，已從由普盛負責調(diào)整為拆分運營、分區(qū)域布局。其中，天絲從王老吉內(nèi)部挖走不少核心人員后，連原廣藥王老吉董事長徐文流，在退休后也被天絲聘用為董事長，全力操盤渠道布局。

當前，牛磺酸紅牛在華南五省（廣東、廣西、湖南、江西、海南）的獨家經(jīng)銷權(quán)歸王老吉所有，江浙滬區(qū)域則交由第三方大商操盤；而天絲的風味紅牛與牛磺酸紅牛采用不同條碼，二者實現(xiàn)獨立運營。

“軟飲料地域性極強，鮮有品牌能像農(nóng)夫山泉那樣實現(xiàn)全國通吃，天絲綁定王老吉，核心是希望借助王老吉的成熟渠道、資源與人脈，快速完成鋪貨、搶占市場陣地。”杜磊解釋道。

而華彬當年崛起的核心陣地——以高速服務(wù)區(qū)、加油站為代表的特通渠道，自然也成為天絲的重點攻堅目標。更關(guān)鍵的是，深陷商標爭議的華彬紅牛，讓許多大型連鎖商超、集團客戶因忌憚法律風險不敢售賣，天絲敏銳抓住這一市場漏洞，在湖北美宜佳、零食很忙等現(xiàn)代渠道重點鋪貨風味紅牛，快速填補市場空白。

渠道布局、促銷發(fā)力，都只是天絲攻堅的“表面功夫”，其真正的“殺手锏”，是遠超華彬的利潤誘惑。杜磊給我們算了一筆細賬：華彬紅牛24罐×250ml規(guī)格，早年經(jīng)銷商給終端的發(fā)貨價約105元/箱，按6元/罐的零售價計算，終端毛利率約20%，單瓶利潤約1.5元；近兩年發(fā)貨價上漲至116元/箱，終端毛利率進一步壓縮至約17%，單瓶利潤僅剩下1.2元。

反觀天絲，同樣24罐×250ml規(guī)格的維生素牛磺酸飲料，當前經(jīng)銷商發(fā)貨價在90元-98元之間浮動。若按90元/箱的發(fā)貨價計算，終端仍按6元/罐售賣，終端毛利率高達37.5%，單瓶利潤達到2.25元——這一利潤水平，不僅遠超華彬紅牛，甚至超過了500ml東鵬特飲的終端利潤。

“東鵬兩級毛利（經(jīng)銷商+終端）加帶獎營銷，整體約40個點，500ml裝終端毛利率約24%。天絲給終端的利潤空間，在行業(yè)里確實極具誘惑力，這也是它能撬動部分終端的核心籌碼。”杜磊直言。

也就是說，天絲近幾年的渠道變革與猛攻，最終都指向同一個目標：將“合法持有人”的身份優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為貨架上的現(xiàn)實銷量；而在這場沒有硝煙的商戰(zhàn)中，利潤是它最鋒利、最直接的攻堅杠桿，也是它與華彬爭奪市場的核心底氣。

月銷幾十箱的任務(wù)，都難完成

“相較紙面的利潤空間，當下從經(jīng)銷商到終端門店，更看重的是存貨周轉(zhuǎn)率。廠家承諾的利潤再高，只有貨真正賣出去，才是落袋為安的真金白銀。尤其是軟飲料，越臨近保質(zhì)期越不值錢。例如，市場上每過期2瓶可口可樂，經(jīng)銷商就直接虧掉一箱的利潤。”杜磊直言。

但在傳統(tǒng)通路渠道，天絲牛磺酸飲料在部分區(qū)域面臨的困境更為棘手：鋪都很難鋪進去。“進10箱天絲牛磺酸，能過期5箱，說什么我也不會再拿貨了。”“現(xiàn)在生意本來就難做，貨不好賣還占資金、占貨架，算了吧。”“你這發(fā)貨價90元/箱的天絲牛磺酸，該不會是假貨吧？”張明在日常鋪貨中，頻頻遭遇終端店主的抵觸。

店主不愿進貨的原因很簡單：消費者不認天絲牛磺酸的口感，更不認品牌。“這個味道跟老紅牛（華彬）差得明顯，顧客一喝就說買到了‘假紅牛’，最后反過來怪我們店賣假貨，老顧客都被得罪跑了。”不少店主向張明抱怨。

面對店主的質(zhì)疑，張明反復(fù)解釋：這是天絲官方授權(quán)的正品，現(xiàn)在由王老吉負責運營。可換來的，往往是店主更干脆的拒絕：“我不管誰做，反正不進貨，你別再來了。”“誰有那么多工夫給顧客去解釋紅牛商標的歸屬問題，顧客哪有耐心聽下去啊？”“顧客覺得口感不行，我有啥辦法啊。”

為破解鋪貨難題，張明試過兩種辦法。一是把天絲牛磺酸當作搭贈：客戶訂100箱王老吉，贈送1箱天絲紅牛。這一方案剛提出，就被大量終端店主拒絕：“要送就送好賣的本品，拿這種難賣的貨當福利，以后咱們還能繼續(xù)合作嗎？”更何況當下門店普遍不愿壓貨，一次性訂幾百箱王老吉并不現(xiàn)實。

二是嘗試寄售模式，前期不結(jié)算、先賣后結(jié)。這條路雖有少數(shù)門店愿意嘗試，卻難以大面積鋪開。飲料經(jīng)銷商對上游廠家本就是提前打款模式，如果再對終端放賬期，資金鏈根本扛不住；加之業(yè)務(wù)員流動性大，一旦人員離職，極易留下歷史遺留賬期問題。更現(xiàn)實的是，這兩年從大賣場到夫妻店，關(guān)門跑路的越來越多，一旦門店倒閉，墊出去的貨款就會變成壞賬。

杜磊同樣坦言，現(xiàn)在做快消品經(jīng)銷商，哪怕少賺點都無所謂，但盡量不做賬期生意——畢竟一筆賬要不回來，相當于幾個月都白干。 幾番嘗試受阻后，張明連每月不到百瓶的天絲牛磺酸銷售任務(wù)都難以完成。而王老吉的核心大盤是涼茶業(yè)務(wù)，如今為天絲牛磺酸投入的促銷費用也在縮減。

沒有費用支持、終端不愿接貨、動銷難以起量，張明的推廣信心越來越低。現(xiàn)在他直接把天絲牛磺酸當成邊緣小眾品，每月能勉強應(yīng)付考核就已足夠。

張明的困境并非個例。他曾和同行交流，大家都遇到類似問題。比如廣西的天絲業(yè)務(wù)員，原本有100多個客戶在賣天絲牛磺酸，最后紛紛拒售，連團隊負責人也離職了。在社交平臺上，不少消費者也吐槽天絲牛磺酸口感不佳，風味飲料則和普通功能飲料沒有區(qū)別，缺乏記憶點。

和南方地區(qū)鋪貨難不同，我們在安徽界首市走訪發(fā)現(xiàn)，當?shù)亟K端雖能見到天絲牛磺酸產(chǎn)品，但僅限單一品相；易拉罐與瓶裝版本幾乎難覓蹤影，品類滲透嚴重不足。

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不管是珠三角的鋪貨受阻，還是北方市場品類滲透不足，天絲紅牛眼下最大的挑戰(zhàn)，是如何讓消費者把它當成熟悉的那一罐紅牛。法庭判決的是權(quán)利歸屬，貨架決定的卻是消費歸屬。

華彬紅牛用數(shù)十年占據(jù)的，不只是渠道位置，更是消費者對口感、功能與品牌的穩(wěn)定認知，這種心智壁壘很難打破。消費者早已習慣華彬紅牛，終端店主自然更愿意選擇解釋成本更低、售后風險更小、動銷更快的產(chǎn)品。

這也是即便深陷商標爭議、面臨渠道擠壓，華彬紅牛仍能守住兩百億基本盤的原因。華彬集團向渠道溝通的數(shù)據(jù)顯示，2025年集團整體銷售額219.8億元，同比增長1.01%；其中核心產(chǎn)品“中國紅牛”重返210億規(guī)模，用業(yè)績印證了自身的市場根基。

激進的紅牛，退出的經(jīng)銷商

“欲速則不達，天絲紅牛對經(jīng)銷商的打法太激進了。”來自華中某地的前天絲經(jīng)銷商劉峰（化名）直言。

據(jù)他透露，天絲業(yè)務(wù)人員在洽談合作時，就明確要求經(jīng)銷商確定每月最低起訂量。壓貨沖量雖是快消行業(yè)慣例，但經(jīng)銷商的真實顧慮在于：天絲紅牛并非華彬紅牛、農(nóng)夫山泉紅瓶水、東鵬特飲這類經(jīng)過市場長期驗證的成熟大單品。一上來就強壓月度起訂任務(wù)，一旦終端動銷遲緩，經(jīng)銷商極易陷入虧損。

當然，在廠家的邏輯里，華彬紅牛能做成核心大單品，天絲紅牛自然也不會差；可在市場現(xiàn)實中，如果消費者不認賬，再強硬的任務(wù)也只是紙上談兵。這種過于激進的操盤方式，讓劉峰在合作一段時間后便選擇退出。而接替他的下一任經(jīng)銷商，同樣在短暫合作后放棄了代理。

“現(xiàn)在我們當?shù)匾呀?jīng)沒人敢做天絲紅牛了。下沉市場的經(jīng)銷商圈子就這么大，廠家打法一旦過于激進，消息很快就會傳遍整個圈子，誰好誰壞、政策是否坑商，大家心里一清二楚。”劉峰無奈地表示。

而讓當?shù)亟?jīng)銷商真正望而卻步的核心原因，是天絲紅牛的價盤已經(jīng)全面失控——而這一切的根源，并非天絲的渠道區(qū)分打法，而是消費者對紅牛的認知極度模糊。

劉峰指出，如何平衡零食折扣店與傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道、守住渠道利益，是當下所有快消品牌的共同考題。農(nóng)夫山泉用綠瓶水走量、紅瓶水穩(wěn)價；元氣森林針對折扣店推出專屬SKU與定價體系；天絲紅牛則在傳統(tǒng)渠道主推牛磺酸飲料，在好想來旗下折扣店投放帶紅包活動的維生素風味飲料。

客觀來說，天絲這種渠道區(qū)分、產(chǎn)品差異化投放的打法本身并無問題。但癥結(jié)在于，消費者無法分辨三款金罐紅牛的區(qū)別，分不清誰是正統(tǒng)、誰是新品、誰適合自己。當消費者面對折扣店4.5元/罐且可抽獎，而傳統(tǒng)超市同款外觀的產(chǎn)品卻賣6元/罐時，選擇不言而喻。

圖源：SmartHey

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消費者用腳投票，直接觸發(fā)不良循環(huán)：終端動銷放緩→庫存高企→經(jīng)銷商低價拋貨→價盤徹底失守→終端繞過經(jīng)銷商拿貨→經(jīng)銷商利益徹底受損。比如，250ml規(guī)格的天絲牛磺酸飲料，電商平臺上的新日期產(chǎn)品甚至跌破4元/罐，整箱價格僅80—85元，低于經(jīng)銷商90元/箱的發(fā)貨價。這種價格倒掛，沖擊的不只是傳統(tǒng)經(jīng)銷商，連零食折扣店的銷量也被嚴重分流。

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李明同樣無奈：“每當終端老板說‘電商比你這便宜多了’，我再怎么解釋都沒用。誰不想多賺錢？現(xiàn)在推天絲牛磺酸，無非是做給領(lǐng)導(dǎo)看，總不能強按著老板進貨吧。”

頗具諷刺意味的是，華彬紅牛因官司敗訴，產(chǎn)品無法在電商平臺銷售，反而意外守住了線下價盤。但難題是，受法律風險影響，華彬紅牛無法完成全國市場的大面積鋪貨。

如果說紅牛之戰(zhàn)，前半場爭的是商標與合法性，那么進入下半場，爭的則是價盤穩(wěn)定、渠道秩序與消費者信任。華彬紅牛失去的是法理上的正當性，卻意外守住了線下價格體系；天絲紅牛拿到了更強的法律優(yōu)勢，也做出了合理的渠道區(qū)分，卻栽在了“消費者認知模糊”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)——至今仍未建立起足夠穩(wěn)定的渠道秩序和清晰的消費認知，如何解決消費者對紅牛的認知模糊問題，對廠家與經(jīng)銷商操盤能力提出嚴峻考驗。

屬于“紅牛”的時代，正在結(jié)束？

“當前天絲紅牛在終端暴露出的種種問題，都只是表象，核心是屬于‘紅牛’的紅利時代正在結(jié)束。”杜磊直言。

在他看來，華彬紅牛當年之所以能成長為現(xiàn)象級大單品，本質(zhì)上是吃到了一整套“認知壟斷+渠道秩序”疊加的時代紅利。早年間，紅牛幾乎等同于功能飲料本身，消費者心智壁壘難以撼動；彼時渠道結(jié)構(gòu)簡單、經(jīng)銷體系統(tǒng)一、價盤穩(wěn)定，自然形成“消費者認→終端愿進→經(jīng)銷商快周轉(zhuǎn)→銷量持續(xù)增長”的正向飛輪。

然而，隨著渠道日益分散化、多元化，功能飲料也不再是少數(shù)品牌的專屬賽道，而是逐漸成為各大飲料廠商的“標配”品類。市場競爭邏輯也從過去的“認品牌”，轉(zhuǎn)向今天的“認功能、認價格、認渠道效率”。換句話說，消費者依然需要提神飲料，但已經(jīng)不再天然只認紅牛；終端門店選品時，看的也不再只是品牌名氣，而是周轉(zhuǎn)速度、價格穩(wěn)定性和真實利潤。

一方面，圍繞功能飲料的市場圍剿早已全面展開。統(tǒng)一幻神以1L大容量僅售6元切入，用同價位容量更大的策略沖擊傳統(tǒng)價格帶；樂虎則推出250ml×5瓶9.9元組合，以同規(guī)格價格更低的方式貼身肉搏，對紅牛形成明顯的價格壓制。

圖源：SmartHey

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另一方面，便利店、零食折扣店、社區(qū)團購、即時零售、前置倉等新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，表面是場景變化，本質(zhì)是整個流通鏈條的利潤分配被重新切割。以“1元樂享”為代表的紅包活動，雖是行業(yè)應(yīng)對冰柜資源緊張的常見手段，但因其占用經(jīng)銷商資金、影響門店收益，實際效果仍有待觀察。

當流通體系被徹底重構(gòu)，過去那套“統(tǒng)一經(jīng)銷、控貨控價控終端”的紅牛模式，正在被渠道更碎片、價格更透明、利潤重新分配的新時代取代，這對品牌的操盤與控盤能力提出了極高要求。

東鵬能在兩“牛”纏斗之際迅速崛起，核心正是極強的渠道精細化管控能力。其在華南重兵布局工廠與無人售貨場景，在傳統(tǒng)渠道靠高中獎率拉動動銷；500ml產(chǎn)品在零食折扣店從3.9元漲至4.5元，與傳統(tǒng)渠道保持10個點的合理價差，并嚴格區(qū)隔渠道版本：折扣店無獎、傳統(tǒng)渠道有獎、外地貨本地不兌獎，自動售貨機、電商直播間各有專屬規(guī)則，用中獎機制調(diào)控市場節(jié)奏。當然，東鵬同樣面臨挑戰(zhàn)：如何打造出下一個現(xiàn)象級大單品。

反觀天絲紅牛，早年營銷活動紅包中獎率僅25%，促銷力度明顯不足；如今又高度依賴區(qū)域大商“借船出海”，雖能短期快速鋪貨，可一旦合作方自身增長承壓，資源與費用必然優(yōu)先傾斜自有品牌，天絲或?qū)⑾萑敫畹脑鲩L困境。

當前天絲紅牛的困境，正是整個功能飲料行業(yè)變遷的縮影。過去，品牌可以靠強心智和強渠道吃多年紅利；而當消費者不再迷信單一品牌、渠道不再圍繞一個中心運轉(zhuǎn)，當價格、效率與周轉(zhuǎn)成為更硬的指標，真正的考驗才剛剛開始。

紅牛之爭的下半場，早已不是商標與法理的較量。打贏官司只是起點，真正建立起讓經(jīng)銷商敢做、門店愿賣、消費者持續(xù)買單的商業(yè)閉環(huán)，才是最終的終局。