不僅僅是對野人先生的發(fā)問，更是對整個賽道耐力的挑戰(zhàn)。

新茶飲之后，Gelato的市場教育和狂奔是同時開展的。

大單品、30元左右價格卡位、各類情緒消費場景的延伸，Gelato（意式冰淇淋）已經成為茶飲之后的“新的確幸”。這不僅僅是品類的更迭，更是冰淇淋行業(yè)進入自我升級的信號：市場開始意識到，不是所有的冰淇淋都叫Gelato。

步入2026年，這股“Gelato風”持續(xù)升溫。上海烏魯木齊中路為例，短短 200 米內就聚集了 6 家 Gelato 專門店，小紅書上的 “Gelato 三巨頭” 排名不斷更迭。喜茶、阿嫲手作等茶飲品牌也紛紛入局推出 Gelato 相關產品。九十葉在深耕抹茶 Gelato 品類之后，也開始以奶茶 + Gelato的復合模式，持續(xù)孵化新品牌。這一原本小眾的業(yè)態(tài)，正逐步成為購物中心爭搶的熱門賽道。

在番茄資本發(fā)布的年度報告中，由冰淇淋、甜品組成的輕餐甜品賽道，有效承接了新茶飲外溢的流量，2025年新增約2.5萬家，而這其中，野人先生是凈增長排名第一的品牌。目前全國門店數(shù)已突破1300家，僅次于國內冰淇淋連鎖第一名DQ。

1300家門店背后，是野人先生把Gelato從產品到商業(yè)模型進行了改造。先讓五常大米這樣的中國食材成為大單品，把圓筒改成方形，然后將意大利傳統(tǒng)的門店展示柜去掉，改造成為保證新鮮不串味道的分時售賣柜。

從第1家到第100家店走了13年，但從第100家跨越到第1000家，僅僅用了不到兩年。然而，站在“千店俱樂部”的門檻上，關于Gelato品類的拷問也隨之而來。30元的高客單價如何在更大的市場跑通？單一的冰淇淋品類，如何撐起日常復購？

最近，野人先生在上海東湖路開出一家“東方Gelato全球旗艦店”。開業(yè)后，我們和野人先生創(chuàng)始人崔漸為開啟了一次對話，關于Gelato的潛力與天花板，他習慣性地用茶飲類比，“15年前沒有人覺得新茶飲的天花板有這么高，沒有人覺得蜜雪冰城可以開到6萬家店”。

Gelato的“中國規(guī)模”與中國對手

在中國冰淇淋市場的漫長演進中，哈根達斯與DQ始終是兩個繞不開的品牌錨點。

哈根達斯盤踞在預制冰淇淋的價格高地，其余玩家則大多是活躍在商超渠道、屬于“冰柜選手”的伊利、蒙牛、和路雪和雀巢。而在現(xiàn)制冰淇淋市場，除了DQ與波比艾斯外，還有麥當勞、蜜雪冰城等軟冰（Soft Serve）類別的性價比代表。相比之下，野人先生深耕的Gelato賽道定位于高端細分領域。根據(jù)艾媒咨詢報告顯示，在中國接近2000億規(guī)模的冰淇淋大市場中，Gelato目前的占比約在6%左右。

DQ和哈根達斯分別是軟冰和硬冰的代表，是四五十年前從美國開始并行發(fā)展的兩類冰淇淋，其底層邏輯都是基于工業(yè)化、規(guī)模化和成本領先模式。有趣的反差在于，在Gelato的發(fā)源地意大利，市場主力反而是散落各處的“夫妻老婆店”，就算是當?shù)刈畲蟮倪B鎖品牌Venchi，全球也只有100多家店。

擁有在意大利企業(yè)工作背景的崔漸為，在過程中找到了一種“整合解法”：借鑒美式冰淇淋的連鎖經營思路，同時注入意式冰淇淋“新鮮現(xiàn)制”的核心，從而構建出具有規(guī)模化擴張能力的“東方Gelato”。

在野人先生創(chuàng)始人崔漸為看來，消費升級路徑，全世界范圍內是確定的路徑。正如現(xiàn)磨咖啡代替速溶咖啡，現(xiàn)制飲品代替冰紅茶。新鮮現(xiàn)制的、更健康低脂的Gelato品類，未來也會代替?zhèn)鹘y(tǒng)工業(yè)冰淇淋，平行新茶飲，成為輕餐賽道具有復購的消費產品。

在供給端，崔漸為強調成熟加盟商對品牌的意義。他認為，經驗豐富的運營者能更透徹地理解試吃、九點后買一贈一等“戰(zhàn)略級小動作”的深層邏輯，以店長薪資為例，“市場上5000塊，我們建議你給到7000。小白商家會覺得5000就能招到人不需要，而成熟的加盟商就知道，多給2000，他能給你多掙回1萬。”

一位加盟圈的資深人士分享，“對于今天的超級加盟商來講，現(xiàn)在更愿意選擇模型供應鏈更成熟的，品牌力更強大的品牌。”

而在需求端，如何在連鎖擴張的同時守住“新鮮”的價值，野人先生設計出了獨立密封柜。與傳統(tǒng)Gelato在意大利的“敞口排列”柜臺不同，野人先生把最復雜的環(huán)節(jié)前置到工廠。這套經過15年探索出方案，目前已成為國內Gelato行業(yè)的普遍通行做法。

不過，受限于現(xiàn)制的要求，標準門店同時每天在售的只有6種口味，一個季節(jié)通常只主打一種水果。和印象中“滿柜沖擊感”相比，有限的sku終究需要更多運營動作的加持，因此“試吃”成為了野人先生戰(zhàn)略級別的動作，也為此投入了大量的精力。

用連鎖經營的規(guī)模、去解決現(xiàn)制冰淇淋的“新鮮與效率”難題，是野人先生在模式設計之初就確立的方向。但同時，市場的競爭節(jié)奏也在加快。隨著野人先生在門店數(shù)上逼近DQ，來自各方的博弈開始白熱化。

放眼市場，DQ近兩年全面進入全時段運營，產品矩陣涵蓋冰淇淋、蛋糕、漢堡、咖啡等。就在4月，DQ母公司CFB集團正式進軍中式甜品賽道，意味著“西式冰淇淋+中式糖水”的組合拳正形成新的競爭優(yōu)勢。同時，泰奶、抹茶等單一品類的也在從更細分的維度不斷蠶食市場。Venchi除了高端定位護城河，其在巧克力零售及伴手禮市場的核心單品依然具備長期競爭力。

“我特別希望喜茶多投入一點精力做Gelato”，崔漸為在各個場合不止一次地表達過對喜茶創(chuàng)新能力的贊許。針對喜茶的Gelato產品布局，他直言目前Gelato市場的主要矛盾不是存量爭奪，而是如何擴容。“今天的主要矛盾根本不是說誰在和野人搶生意，而是我們如何去共同把這個蛋糕做大。”

崔漸為認為，行業(yè)的天花板是由所有玩家共同推高的。當消費者習慣了現(xiàn)制的高品質，這種需求便是不可逆的。“假如今天一個茶飲店去加冰激凌Gelato，如果一天賣不到100單，這個循環(huán)是很難正向轉起來的”。 按野人先生的單店模型，一個口味單次最少制作2公斤，6個口味就是12公斤的起步消耗量。

其實過去的中國市場，茶飲品牌從沒有停止過對冰淇淋的探索。蜜雪冰城早期就投資過冰淇淋品牌“極拉圖”，定位高于主品牌，后因聚焦主業(yè)等原因收縮；喜茶早期前800家店都在試水冰淇淋，后逐漸退出常規(guī)菜單。拉長周期來看，DQ依然堅挺而哈根達斯逐漸淡出主流視野，本質上也是消費者對產品質價比與新鮮度要求的提升。

但如果要完成和預制冰淇淋平分秋色的目標，把蛋糕做大成為“日常復購”才是更重要的一步。

這也是野人先生重金落子東湖路的原因。當門店規(guī)模突破千家后，品牌的系統(tǒng)化升級與文化溢價將發(fā)揮更重要的作用。

踩著茶飲的肩膀，也警惕茶飲的坑

相比于盲目追逐“百萬大店”，野人先生要求團隊將每一家門店的選址推演至10年周期，并設定了一個明確的標準：即便單店銷售額下滑30%，門店依然要能保證盈利。

如今的規(guī)模已經是多次“踩下剎車”后的結果。

之所以如此謹慎，是因為他深知在門店加密的過程中，新茶飲曾踩過的“坑”一個都不會少：單店營收的攤薄、執(zhí)行端的變形、以及單一品類的增長瓶頸。

為了應對潛在的品類瓶頸，野人先生將新開業(yè)的全球旗艦店變成了一個巨大的產品“試驗場”。在這里，門店不僅供應限定冰淇淋口味，也提供開心果dirty、蛋糕、蜂巢Gelato甜點、各類咖啡、甚至零食。這家全球旗艦店除了作為“招牌”， 也是在為“突破單一品類天花板”做前置探索。

“很多品類已經是呼之欲出，但這不代表著說我們很著急的去做這個嘗試，就是探索。”崔漸為承認很多品類都在儲備期，但是拓品的動作上并沒有加快，還是持續(xù)在關注市場的變化。

“所有的冰激凌店都絕對不只是賣冰激凌。” 在崔漸為的規(guī)劃中，“多品類融合”與“連鎖規(guī)模化”一樣，是品牌長期的戰(zhàn)略動作。正如瑞幸下場做輕乳茶，古茗涉足咖啡一樣，存量時代的餐飲攻守戰(zhàn)往往是同步進行的。

然而，在廣闊的下沉市場，挑戰(zhàn)更為直接。對于一二線城市之外、尚未對Gelato建立深度品類認知的消費者而言，在面對這份“小犒勞”時，價格依然是核心決策因素。這也直接催生了下沉市場“野人平替”的出現(xiàn)。

近期，餐飲圈陸續(xù)出現(xiàn)“如果野人無法上車，你會選擇平替嗎？”的討論。定價在20元左右、產品造型與野人先生高度相似的模仿品牌，已開始在三四線城市低調拓店。

面對價格下探的壓力，崔漸為分享了他的防御邏輯：“核心還是在供應鏈溯源。我們的原料幾乎都追溯到最源頭，在保證品質的前提下，供應鏈端已經沒有太多壓縮成本的空間了。他將這套方式解釋為，“前端喜茶化，后端蜜雪冰城化”，意思是前端保持引領市場的創(chuàng)新產品力，后端則深入供應鏈源頭掌握效率與成本優(yōu)勢。

這種重資產的模型建立了行業(yè)門檻。崔漸為分析稱，相比糖水等品類，Gelato的供應鏈邏輯要重得多：大米需要現(xiàn)蒸，茶底需要現(xiàn)泡。

言下之意，未來品牌如果進行價格下探，還是與規(guī)模的增長正相關。

2022年初，喜茶主動調價全面告別30元時代，被行業(yè)視為順應趨勢的明智之舉。在頭部品牌的帶動及近兩年“質價比”消費趨勢下，茶飲的主流價格帶已下探至20元以下，并形成了清晰的品牌分層。這一結構性調整，支撐了目前茶飲市場的穩(wěn)定大盤。

除了喜茶的“價格手感”，崔漸為也坦言從霸王茶姬身上“學到太多了”，例如“在人力組織上該投入的時候要投入”。

后新消費時代，先建立“日常”

野人先生將全球旗艦店開到了上海東湖路。視線所及，對面是皮爺咖啡的中國首店，毗鄰馥郁滿鋪旗艦店與騎行品牌Rapha，再往前走，則是上海人氣長青的意式餐酒館Alimentari Grande。

與頻繁換風潮的安福路不同，全長400米的東湖路是典型“梧桐區(qū)”的縮影。核心區(qū)位加上成熟的多元化客群，展現(xiàn)出一種更注重體驗和質感的商業(yè)氛圍。

這種選址邏輯，精準呼應了上一代新消費品牌和當下品牌的周期性區(qū)別。旗艦店租期10年，占地500平米，野人先生拿出近2000萬的重金投入，就是為了落實“長期”。

“可能你前100杯咖啡你都是瞎喝”，消費者的品鑒能力需要漫長的養(yǎng)成。”崔漸為并不著急，在他看來，當前的中國冰淇淋市場遠未觸及“卷”的深水區(qū)，核心癥結在于消費頻次尚顯不足。

這次品牌升級，野人先生特意請到了曾為霸王茶姬操刀的容品牌，歷時一年多的打磨，新logo去掉了銳利的棱角。

這種“包容性”不僅是視覺的，更是產品維度的。崔漸為深知單一品類極易被模仿甚至超越，唯有“創(chuàng)新系統(tǒng)”才是真正的護城河。相比單一容易降溫的“風尚型品類”，野人先生追求的是高頻復購的動力。“我做的是“大”的冰淇淋，不是某一個口味的冰淇淋，這就讓我們永遠有新口味不斷去互動和吸引他。” 在他的邏輯下，星巴克是咖啡創(chuàng)新系統(tǒng)，喜茶是茶飲創(chuàng)新系統(tǒng)。

回顧新茶飲的發(fā)展史，正是由于十幾個頭部玩家共同跑馬圈地、合力造勢，催生出“秋天的第一杯奶茶”等具備群體共鳴的消費場景，才最終完成了全民消費習慣的沉淀。

“去年我們送了10萬支免費冰淇淋，今年要送到30萬支。”為了Gelato的“日常”，野人先生決定從“夏天第一支冰淇淋”開始。

（作者｜李云瑤）

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