最近，我和響哥（曹暉）連麥直播了兩個(gè)半小時(shí)，聊了一個(gè)讓我越聊越興奮的話題——AI時(shí)代，人才和組織到底該怎么重塑？

這場(chǎng)直播的緣起，其實(shí)是因?yàn)槲易罱弧按碳ぁ钡搅恕?/p>

我身邊越來(lái)越多的CEO朋友開始用AI寫代碼、調(diào)教智能體，而很多傳統(tǒng)企業(yè)的AI轉(zhuǎn)型還在原地踏步。

同樣是CEO，同樣面對(duì)AI浪潮，認(rèn)知的差距正在帶來(lái)巨大的行動(dòng)差距。

響哥是《AI干法》的作者，制造業(yè)數(shù)字化領(lǐng)域18年的老兵，從甲方到乙方，從用友到阿里釘釘，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)做轉(zhuǎn)型有數(shù)，專門研究制造業(yè)的AI轉(zhuǎn)型案例。

我和他聊了很多實(shí)操性的內(nèi)容，今天整理出來(lái)，分享給你。

一把手不親自下場(chǎng)，AI永遠(yuǎn)落不了地

我先問(wèn)你一個(gè)問(wèn)題：你有沒(méi)有自己調(diào)教過(guò)一個(gè)小龍蝦（AI智能體）？

如果沒(méi)有，你對(duì)AI的認(rèn)知很可能是錯(cuò)的。

響哥舉了一個(gè)讓我特別有共鳴的例子。他說(shuō)，他有個(gè)朋友是海資在線的CEO，在朋友圈發(fā)了一張照片——他們公司內(nèi)部有個(gè)群叫“智能體革命群”，這位CEO在里面說(shuō)了一句話：

“今天我們整個(gè)中層要有AI信仰。”

響哥說(shuō)，這句話讓他很觸動(dòng)。

為什么？

因?yàn)?strong>AI時(shí)代，認(rèn)知的差距比技術(shù)的差距更可怕。

你想象一下，一個(gè)CEO自己從來(lái)沒(méi)寫過(guò)代碼、從來(lái)沒(méi)調(diào)教過(guò)AI，他怎么可能知道AI能干到什么程度？他怎么可能做出面向未來(lái)的決策？

我補(bǔ)充了一個(gè)自己的故事。去年有一天，我突然意識(shí)到我在AI時(shí)代可能會(huì)落伍。原因是——

那天我看到一個(gè)CEO朋友，拿電腦在那敲代碼。我問(wèn)他：“你這么忙還自己寫代碼？”他說(shuō)：“不是我寫，是AI寫。我要讓AI幫我做一個(gè)路書，帶我閨女去陜西玩。”

那一刻我意識(shí)到，一個(gè)會(huì)編程的CEO，和一個(gè)完全不懂技術(shù)的CEO，對(duì)AI世界的理解可能是完全不一樣的。

后來(lái)我第一時(shí)間把公司所有的AI工具全換掉，換成最好的。我這個(gè)文科生，現(xiàn)在也在寫系統(tǒng)了。

所以，AI轉(zhuǎn)型一定是一把手工程。一把手必須躬身入局。

怎么躬身入局？

響哥的建議是：從一個(gè)小場(chǎng)景開始，先干起來(lái)。

不要想著做三年規(guī)劃、五年規(guī)劃。AI發(fā)展太快了，按周發(fā)版。你規(guī)劃得再好，可能三個(gè)月后就過(guò)時(shí)了。

但光有一把手的決心還不夠。躬身入局只是第一步，接下來(lái)你還得知道往哪兒使勁。

別做表演式AI，要找到主航道

很多公司的問(wèn)題是：AI是表演式工作。

CEO在公開場(chǎng)合說(shuō)“我們AI轉(zhuǎn)型干得可好了”，實(shí)際上呢？捫心自問(wèn)——是不是就是搞搞PPT、寫寫會(huì)議記錄？

響哥說(shuō)了一個(gè)很扎心的話：

“很多企業(yè)犯的第一個(gè)錯(cuò)誤是：先買工具，后找場(chǎng)景。AI落地不是采購(gòu)問(wèn)題，是設(shè)計(jì)和規(guī)劃問(wèn)題。”

怎么找到真正的場(chǎng)景？

響哥介紹了兩個(gè)方法：

第一，組建“鐵三角”團(tuán)隊(duì)。

金科能源是怎么做的？他們的AI項(xiàng)目交給一個(gè)“鐵三角”團(tuán)隊(duì)——業(yè)務(wù)部門是核心，IT和HR配合。

業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)定義目標(biāo)和價(jià)值，IT負(fù)責(zé)技術(shù)支持，HR負(fù)責(zé)崗位的重新定義和人才能力標(biāo)簽。

第二，找到對(duì)標(biāo)的標(biāo)桿。

現(xiàn)在各行各業(yè)都有AI做得好的案例。醫(yī)藥、裝備、鋰電池、新材料……AI都在加速創(chuàng)新。

響哥說(shuō)：“你老板對(duì)外講的方向，其實(shí)在行業(yè)里早就有人做過(guò)了。找標(biāo)桿、看情報(bào)，比自己閉門造車快得多。”

找到方向之后，接下來(lái)就是——誰(shuí)去干。方向再對(duì)，沒(méi)有人落地執(zhí)行，也是一紙空文。

AI先鋒隊(duì)，讓一部分人先“富”起來(lái)

光有規(guī)劃不夠，還得有人干。

響哥提了一個(gè)很有意思的概念——AI先鋒隊(duì)。

晶科能源、日豐這樣的企業(yè)都建立了內(nèi)部AI先鋒隊(duì)。每個(gè)先鋒隊(duì)由IT人員+業(yè)務(wù)人員組成，大家從業(yè)務(wù)維度共識(shí)場(chǎng)景、共同探索、共同落地。

這種“小隊(duì)作戰(zhàn)”模式，比“總部規(guī)劃→部門執(zhí)行”快得多。

我補(bǔ)充了一個(gè)我們自己的實(shí)踐：

我們公司后來(lái)成立了一個(gè)虛擬組織叫“AI提效部”，里面有一群人。這群人是干嘛的？每個(gè)部門配備一個(gè)AIBP——就像HRBP一樣，AIBP負(fù)責(zé)幫所在部門找AI場(chǎng)景、推動(dòng)落地。

結(jié)果怎么樣？

一旦隔壁部門用了AI、效率翻倍，其他部門就自己卷起來(lái)了。

這就是榜樣的力量。沒(méi)有什么培訓(xùn)比“我旁邊那個(gè)同事用AI、效率比我高一倍”更有說(shuō)服力。

但先鋒隊(duì)能打仗，不代表所有人都能打仗。當(dāng)AI先鋒隊(duì)趟出路子之后，你遲早要面對(duì)一個(gè)核心問(wèn)題：組織里到底需要什么樣的人才？

H型人才：既要懂業(yè)務(wù)，又要懂AI

聊到人才，響哥提了一個(gè)概念——H型人才。

過(guò)去我們談T型人才、π型人才，強(qiáng)調(diào)專業(yè)深度和跨界能力。但AI時(shí)代，光有專業(yè)不夠了。

H型人才的左邊是“懂業(yè)務(wù)”，業(yè)務(wù)洞察力依然重要。

右邊是“懂AI”，會(huì)用AI杠桿放大效能。

中間那一橫是“人機(jī)協(xié)同思維”——把過(guò)去人做的事，變成人+AI一起做的事。

響哥說(shuō)，H型人才有三個(gè)核心特征：

第一，業(yè)務(wù)翻譯師。能把模糊的業(yè)務(wù)需求，翻譯成AI能理解的規(guī)則、邏輯和指令。這和麥肯錫在燈塔工廠里提的“轉(zhuǎn)譯員”很像。

第二，效率設(shè)計(jì)師。知道什么樣的AI工具適合什么樣的問(wèn)題，什么樣的場(chǎng)景需要什么樣的Skill組合。這是一種“工程師式”的設(shè)計(jì)能力，但對(duì)象不是代碼，是人機(jī)協(xié)同的工作流。

第三，創(chuàng)新探索師。AI每次都會(huì)給你十幾種可能的解。我們的工作不再是想出一個(gè)方案，而是從十幾個(gè)方案里挑出最對(duì)的那一個(gè)，再問(wèn)一輪、再優(yōu)化、再迭代。會(huì)“問(wèn)”AI、會(huì)“篩”AI，本身就是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。

那問(wèn)題來(lái)了：有了H型人才，人和AI之間具體怎么分工？這是每個(gè)企業(yè)都必須想清楚的問(wèn)題。

人和AI怎么分工？

聊到分工，響哥提了一個(gè)很實(shí)用的框架——人機(jī)分工的三種范式：

人在流程中：人參與整個(gè)流程，AI提供輔助支持。

人在流程上：人對(duì)AI執(zhí)行的流程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)整。

人脫離流程：AI完全主導(dǎo)流程，人只需在異常情況下干預(yù)。

舉個(gè)例子。你現(xiàn)在開車用自動(dòng)駕駛，前面有危險(xiǎn)時(shí)你隨時(shí)可以接管。這是第二種范式。

但馬斯克今年發(fā)射了一款沒(méi)有方向盤的車。那就是第三種范式——徹底自動(dòng)駕駛，人干什么？打打電話聊商務(wù)，或者打牌。

那具體哪些事該交給AI？

響哥給了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：重復(fù)性的、知識(shí)密集型的、能夠規(guī)則化的、能夠模型化的工作，交給AI。

人的價(jià)值體現(xiàn)在：判斷、決策、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、情感溝通。

他舉了個(gè)例子。采購(gòu)流程，傳統(tǒng)做法是：申請(qǐng)→審批→詢價(jià)→比價(jià)→簽約，一堆節(jié)點(diǎn)。

但在AI時(shí)代，真正的效率是：銷量波動(dòng)→AI自動(dòng)預(yù)警→自動(dòng)下采購(gòu)單→自動(dòng)審核→自動(dòng)在供應(yīng)商網(wǎng)站下單。

原來(lái)10個(gè)節(jié)點(diǎn)，可能變成3到4個(gè)節(jié)點(diǎn)。其他的，AI和AI之間就搞定了。

組織內(nèi)部很多內(nèi)耗，本質(zhì)上是人與人的溝通帶來(lái)的。變成AI與AI的溝通，內(nèi)耗就消失了。

想清楚分工之后，企業(yè)最常問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題就是：AI到底值不值？能不能算出來(lái)？

不要急著算價(jià)值，先去探索

直播中有個(gè)觀眾提問(wèn)：“AI到底給企業(yè)帶來(lái)多少可量化的價(jià)值？”

響哥的回答很實(shí)在：

“目前大部分企業(yè)還處于AI探索階段，能清晰說(shuō)明AI帶來(lái)可量化價(jià)值的比例很低，大概百分之十幾。”

斯坦福有個(gè)報(bào)告說(shuō)，95%的企業(yè)用了AI以后沒(méi)有獲得可量化價(jià)值。

但響哥說(shuō)，在AI探索期，過(guò)早追求可量化價(jià)值，其實(shí)是超前的。

為什么？因?yàn)锳I這個(gè)時(shí)代，不是微創(chuàng)新，是顛覆式創(chuàng)新。

你把AI定位成提效工具，格局小了。

響哥說(shuō)了一個(gè)特別有意思的比喻：

“過(guò)去我們是綠皮車、動(dòng)車組，還在鐵軌上加速。但今天我們要做的是超級(jí)高鐵——你得重塑軌道。”

榮耀原來(lái)沒(méi)干過(guò)機(jī)器人，但通過(guò)AI在新賽道上突圍。馬斯克做火箭，SpaceX做星艦，這些都是在用AI重構(gòu)游戲規(guī)則。

所以，這個(gè)階段不是算小賬的時(shí)候，是找大機(jī)會(huì)的時(shí)候。

先干起來(lái)，沉淀出穩(wěn)定的業(yè)務(wù)模式，再去量化價(jià)值。

但無(wú)論怎么干，最終你都要回答一個(gè)問(wèn)題：這場(chǎng)AI轉(zhuǎn)型，到底要把組織帶向何方？

寫在最后：拆塔換船

直播快結(jié)束時(shí)，響哥總結(jié)了一句話，我覺(jué)得特別有力量：

“拆塔換船。”

拆什么塔？拆金字塔——把過(guò)去那種靠人驅(qū)動(dòng)的層級(jí)組織拆掉。

換什么船？換AI的大船——用AI原生組織去匹配AI時(shí)代的浪潮。

他引用了古希臘的忒修斯之船：一艘在大海里航行的木船，每次木板腐爛就換一塊，最終整艘船的木頭都換過(guò)了——它還是原來(lái)的船嗎？

今天對(duì)中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)去幾十年行駛的那條船，也要換了。

不是小修小補(bǔ)，不是換幾塊木板那么簡(jiǎn)單。而是從龍骨到船帆，從動(dòng)力系統(tǒng)到航行邏輯，全部要重新思考。

換決策大腦——用AI輔助甚至替代人的經(jīng)驗(yàn)判斷；換自動(dòng)化流程節(jié)點(diǎn)——用AI+AI的協(xié)作替代大量人工溝通；換人的思維——讓H型人才成為組織的新物種。

但關(guān)鍵是：換的過(guò)程中，船還是不是原來(lái)的船？還在不在解決原來(lái)的問(wèn)題？

我想起響哥說(shuō)過(guò)的一句話：企業(yè)存在的意義是創(chuàng)造客戶價(jià)值。AI只是手段，不是目的。無(wú)論用什么工具、什么技術(shù)，最終你還是要問(wèn)：我的客戶是誰(shuí)？我為他們創(chuàng)造了什么價(jià)值？

當(dāng)你的船換成AI原生的大船，當(dāng)AI浪潮越大，你的船越能適應(yīng)風(fēng)浪。但這艘船從哪兒來(lái)、要到哪兒去，這個(gè)答案，只有你自己知道。