撰文 | CC

編輯 | 楊勇
題圖 | 豆包AI

小紅書宣布新一輪組織架構升級。相較2025年小紅書“雙線管理”的組織架構模式，當“放權”“AI”與“國際化”成為本輪調整的三個關鍵詞，小紅書的組織架構正轉向更復雜的多業(yè)務協同模式。

2025年，小紅書整體以CEO為核心，下設“大商業(yè)板塊”與“社區(qū)板塊”兩條主線，而大商業(yè)板塊被進一步分為“交易部”和“商業(yè)部”。也就是說，2025年的小紅書業(yè)務重心為典型的“社區(qū)+商業(yè)”雙輪驅動。

圖源：國信證券

2026年，小紅書的組織架構發(fā)生明顯拆分與重組。公司新增AI一級部門Dots、企業(yè)智能部、海外業(yè)務部Rednote，以及創(chuàng)新孵化Lab 1327四大關鍵單元。

其中，Dots與企業(yè)智能部共同構成AI組織建制，向總裁柯南匯報，體現出小紅書押注AI能力建設的戰(zhàn)略決心；海外業(yè)務Rednote與創(chuàng)新孵化Lab 1327則向CEO星矢匯報，分別承載國際化探索與早期創(chuàng)新項目孵化的任務。

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組織架構調整的背后，實則是小紅書內部權力結構的重新洗牌。CEO星矢轉型為戰(zhàn)略統籌集權模式，將日常經營與業(yè)務管理權全面下放給總裁柯南。柯南正式成為公司業(yè)務核心一把手，全面統管社區(qū)、電商、商業(yè)化、技術體系四大板塊；原本由CEO直接管轄的社區(qū)業(yè)務，也整體劃歸柯南統籌，由新任負責人帕魯具體接手。

業(yè)務線層面，原交易部、商業(yè)部整合歸一，由之恒升任大商業(yè)負責人統一統籌；算法板塊則由夏侯牽頭，全面負責公司核心業(yè)務算法建設。

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隨著AI、出海與創(chuàng)新業(yè)務被推至前臺，小紅書的增長模式也從“社區(qū)+商業(yè)”升級為“社區(qū)+商業(yè)+海外+AI”的多元增長結構。隨之而來的問題是：靠“種草”起家的小紅書既要保護社區(qū)真實感，又要提升商業(yè)化效率，還要支撐國際化擴張，如何在用戶信任、商業(yè)化效率、國際化增長之間找到動態(tài)平衡？

組織架構頻繁調整

以內容社區(qū)為載體，小紅書的商業(yè)化版圖由廣告、電商、本地生活三大板塊構成。其中，廣告業(yè)務是小紅書最成熟、最穩(wěn)健的收入引擎。據彭博社報道，其在2024年貢獻216億元收入，占總營收的72%，同比增長48%。

和廣告收入形成反差的是，小紅書電商先后歷經自營跨境電商、買手電商、直播等不同模式，但多年來小紅書頻繁調整組織架構，尤其2022年至今，更保持每年調整一次的節(jié)奏。

• 2019年前：主體業(yè)務分3個一級部門——社區(qū)部（統轄社區(qū)業(yè)務）、電商部（含三方電商與自營電商）、商業(yè)部（負責商業(yè)廣告與解決方案）。

• l2019年：社區(qū)部、電商部內部架構調整（社區(qū)電商事業(yè)部改為品牌號部門，三方電商并入社區(qū)部）；新增平臺部，統籌市場營銷、品牌公關等工作。

• 2022年1月：合并電商部與社區(qū)部，成立新社區(qū)部，原電商業(yè)務劃為新社區(qū)部下屬二級部門，同步新增商家部、交易產品部等二級部門。

• 2023年：電商、直播業(yè)務獨立，全年組織架構經歷兩次重構——3月直播業(yè)務獨立為二級部門，年中直播、電商業(yè)務移出社區(qū)部，成立交易部；同步確立“直播+電商”核心方向。

圖源：廣發(fā)證券

• 2024年：合并電商買手運營與商家運營相關業(yè)務，成立電商運營部，打破單一種草路徑，強化直播布局。

• 2025年8月：組建“大商業(yè)板塊”，同步調整App底部導航，將原“熱門”入口替換為“市集”，正式把電商板塊提升至一級核心位置。

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整體來看，小紅書電商大致歷經“三分結構→社區(qū)電商融合→并入社區(qū)→交易獨立→運營強化→大商業(yè)整合”的調整路徑，核心是希望通過組織架構調整，打通“種草→交易”的消費閉環(huán)。

這種深度融合，也有效提升了平臺整體的商業(yè)化效率。2025年雙11，小紅書全平臺成交額突破1000萬的商家數量同比增長140%，成交額突破100萬的商品數量同比增長145%。但從自營電商平臺“小綠洲”“福利社”相繼關停，到開放淘寶、京東外鏈承接交易，再到本地生活“小紅卡”試水3個月后暫停。多年來，小紅書電商始終沒有形成穩(wěn)定、可規(guī)模化、可驗證的閉環(huán)盈利模型。

圖源：小紅書官網

更關鍵的是，不管電商形態(tài)如何改變，商家入駐電商平臺的目的都很明確：通過平臺實現銷量和利潤的增長。“平臺高日活與商家低訂單的矛盾，是當前小紅書電商最大的問題。”來自河南省某家食品企業(yè)的杜洋（化名）表示。

據杜洋透露，同樣的零食產品，公司在抖音運營不到一年時間，銷量達到上百萬單，拼多多銷量能達到幾十萬單，但小紅書銷量連1000單都沒有。這個銷量，連小紅書運營人員的人力成本都覆蓋不了。無奈之下，杜洋直接砍掉了公司小紅書電商業(yè)務團隊。

在和同行交流后，杜洋發(fā)現，不少商家對小紅書都是期待有多大，落差就有多大。既有同行在小紅書做虛擬類目產品，三個月總GMV不到5萬元，無法覆蓋人力和相關成本，只能選擇放棄；也有同行在小紅書售賣女裝，單月訂單不到500單，最終選擇關停。“小紅書太考驗團隊的操盤能力以及選品了，但又有多少團隊有‘鄭州幫’那樣的實力呢？”杜洋感嘆道。

杜洋的情況并非個案，即使對于一些頭部品牌商家，當前在小紅書的銷量仍然有限。以手機品類為例，截至5月1日，榮耀好物局旗艦店、vivo旗艦店、OPPO商城已售銷量分別為2081、5934、1萬。當商家無法在小紅書看到持續(xù)的訂單增長，如何打破商品品類增長天花板，成為未來小紅書電商業(yè)務亟待解決的難題。

圖源：小紅書

“輕重”之困，信任與利益的博弈

小紅書組織架構雖一直在調整，可平臺“輕”與電商“重”的矛盾，始終沒有得到很好解決，這也是不少小紅書商家訂單低迷的重要原因。

在杜洋看來，物流和供應鏈能力無法滿足消費者需求，是2014年到2017年小紅書電商業(yè)務未能達到預期的核心原因。而隨著各大電商平臺紛紛投入重資產，持續(xù)提升自身供應鏈能力，小紅書與其他平臺的供應鏈差距不斷拉大。

這種差距，讓小紅書想要打造的“種草→交易”閉環(huán)明顯斷層。“你可能在小紅書上看到OPPO某款手機的種草內容，但大概率還是會選擇去京東購買，畢竟京東的物流當日達、次日達已經成為常態(tài)。”杜洋舉例道。

“如果小紅書只提供京東或天貓的商品鏈接，靠CPS分成賺取傭金，這種利潤相較商家直接在電商平臺投放廣告，依然十分有限。”杜洋進一步強調，“一場直播，動輒幾百萬的投流費用，而小紅書的外部鏈接要觸達多少用戶，才能達到同等的利潤水平呢？”

這種“輕”與“重”的矛盾，不僅存在于電商業(yè)務中，在本地生活業(yè)務中同樣突出。來自成都某外賣代運營企業(yè)的負責人胡磊（化名）坦言，本地生活不僅需要平臺打造地推團隊來開發(fā)商家，還需要在后期對商家進行長期跟蹤、定期評估、售后服務等一系列復雜環(huán)節(jié)。

更關鍵的是，復雜的利益博弈，讓本地生活服務長期以來存在“不可能四角”的關系：用戶想要更便宜的價格，往往會壓縮商家的利潤，商家要么降低商品品質，要么直接退出平臺；商家想多賺錢，需要平臺釋放更多流量，但這又可能影響到用戶體驗；平臺想擴大規(guī)模，往往需要投入更多補貼、流量和管理成本。這些矛盾，讓本地生活業(yè)務依賴重服務鏈條，平臺越往深做，模式就越“重”。

例如，商家可以為小紅卡用戶提供專屬團購套餐，幫助小紅書提高會員數量，但小紅書如何幫助商家導流更多用戶？如何讓餐飲商家在小紅書上回本并持續(xù)盈利？這種“重”，意味著平臺必須深入一線，在復雜的市場環(huán)境中摸索，找到各方利益的動態(tài)平衡。但小紅書一直專注于線上內容社區(qū)，缺乏像美團那樣執(zhí)行力強勁的線下團隊。

圖源：基于公開信息整理

“這些問題只是表面，小紅書商業(yè)化最大的問題是，如何將‘人和人之間的信任’，轉化為‘平臺可規(guī)模化的商業(yè)信任’，這才是小紅書商業(yè)化最大的難題。”杜洋表示。

在他看來，小紅書的買手電商、直播電商、種草電商，均是信任電商的產物。消費者對買手、直播間大V、博主的信任，前期能培育出高GMV直播間。但難題在于，當多方利益涌入，甚至商家總結出筆記變現的公式后，用戶很難分辨一篇筆記、一條評論，究竟是真實分享，還是廣告營銷。小紅書種草筆記的真實性自然受到沖擊，整個信任體系也隨之動搖。

圖源：廣發(fā)證券

“部分玄學博主想借助小紅書完成公域轉私域，實現對粉絲的‘收割’；部分電商商家，通過包裝將拼多多、1688上的產品溢價賣給粉絲；部分博主刻意打造暴富人設，想要收割年輕寶媽加盟快招品牌。評論區(qū)有人說用了某家產品瘦了多少斤，目的是售賣三無減肥產品；筆記中所謂的‘通過某律師、某情感博主解決什么問題’，同樣是套路收割；精致的餐廳、民宿圖片，與‘圖片僅供參考’形成巨大反差。”

盡管小紅書一直在加強對違規(guī)筆記和不良營銷方式的監(jiān)管，例如禁止引流第三方平臺，然而，人性對利益的追逐，使得平臺不斷面臨“上有政策，下有對策”的困境。虛假種草、夸大宣傳、濾鏡包裝、達人軟廣、商家刷評、低價白牌投流等現象很難徹底消除，這些現象也在持續(xù)動搖小紅書的社區(qū)內容生態(tài)根基。

尤其是近期，追覓科技CEO俞浩連發(fā)多條微博“炮轟”小紅書，更將小紅書社區(qū)內容生態(tài)推至輿論的風口浪尖。“小紅書就是一個調動人性陰暗面的平臺，靠攀比、曬、夸大其詞，我覺得平臺應該有價值觀，不應靠作惡賺錢。”“小紅書的算法是有意推薦作惡的內容。”

圖源：微博

對于俞浩的“大膽直言”，許多用戶也在評論區(qū)附和：“刷多了確實感覺信息繭房很嚴重，接收不到不同觀點的信息。”“這個平臺從根本上有問題，充滿了炫耀、虛偽、利己和小恩惠。”“想了解的信息，一搜全是廣告，根本找不到想要的。”

圖源：微博

用戶的吐槽背后，暴露出小紅書的商業(yè)化，從來不是簡單的商業(yè)效率問題，而是如何把建立在信任之上的交易，轉化為可規(guī)模化的盈利模式。小紅書的流量來自信任，但在商業(yè)化過程中，這種信任被逐漸消耗；當平臺上的內容被認為“全是廣告”“全是軟廣”，甚至“被種草后踩雷”，平臺最核心的資產——社區(qū)信任，就會遭到不可逆的損害。

圖源：小紅書

如果說淘寶依賴的是完善的商品、價格、評價和售后體系，抖音依賴的是強大的算法刺激和即時成交；那么小紅書依賴的，是用戶對“真實推薦”的信任。

但這種脆弱而珍貴的信任，很難被品牌、白牌和線下商家共同維護，這也是小紅書電商不能像淘寶那樣完全做貨架電商，也不能像抖音那樣強推直播轉化的核心原因。當前小紅書調整組織架構，也是希望探索出屬于自我的電商路徑。

AI轉型：如何在商業(yè)化中守住社區(qū)信任

為重建社區(qū)信任、整治虛假營銷亂象，小紅書持續(xù)加大對違規(guī)內容的整治力度。平臺數據顯示：2025年3月至9月，小紅書累計封禁虛假賬號超1200萬個，處置虛假營銷筆記1376萬篇，清理虛假評論超3.6億條，虛假營銷內容曝光量整體下降60%。

“虛假營銷不僅破壞了小紅書真實的社區(qū)生態(tài)，也擾亂了公平的商業(yè)秩序，戰(zhàn)隊將對其持續(xù)重點打擊。讓虛假營銷無出路，才能讓更多真實分享被看見。”2025年小紅書相關活動上，“打擊虛假營銷戰(zhàn)隊”隊長萊戈明確表態(tài)，釋放出平臺嚴厲整治的決心。

圖源：小紅書

但在重拳整治虛假營銷的過程中，小紅書也暴露出“矯正過度”的問題，引發(fā)新的輿論爭議。法律博主“誓維利”起訴小紅書一事，一度沖上全網熱搜。據了解，博主“誓維利”繳納600元注冊小紅書企業(yè)號后，平臺強制要求其在賬號名稱后加注律所相關字樣，引發(fā)博主不滿。其后博主申請退費未果，賬號反而被平臺直接封禁。

小紅書在內容審核與賬號管理上的強勢做法，不僅引發(fā)律師群體不滿，也遭到地產、旅游等多個領域博主的吐槽。“如果想在小紅書做虛擬產品，建議最好多矩陣布局，因為很難預判哪條筆記會被判違規(guī)、遭到平臺限流。”在小紅書售賣虛擬產品的劉啟（化名）如是說，其表述也側面反映出廣大創(chuàng)作者對平臺審核尺度飄忽不定的普遍擔憂。

內容審核過度的背后，表面上折射出小紅書的大廠管理弊病；更深層次來看，本質是平臺在信任管理與盈利驅動之間，始終難以找到合理的平衡支點。平臺能否實現長期穩(wěn)健增長，關鍵在于修復并加固平臺與創(chuàng)作者之間的信任紐帶，同時在AI浪潮下，借助技術手段重建整套社區(qū)與商業(yè)信任體系。

AI時代的到來，既給小紅書帶來全新機遇與挑戰(zhàn)，也進一步考驗著平臺賴以生存的社區(qū)信任根基。一方面，若平臺涌入大量未標注的AI生成筆記，極易混淆真實用戶分享與機器營銷內容，侵蝕社區(qū)原生的真實氛圍。這也是小紅書禁止AI托管內容、要求創(chuàng)作者主動標注AI作品的核心考量。

另一方面，Gartner相關數據顯示，到2026年，對話式AI平臺預計將影響50%的搜索交互行為。這類智能工具不僅能直接給出精準答案，還能根據用戶意圖提供個性化、場景化建議。高效的一站式問答體驗，不僅沖擊傳統門戶的SEO生態(tài)，也直接削弱了小紅書傳統種草模式的價值——用戶不再需要翻閱大量筆記篩選信息，小紅書原有種草流量與交易轉化邏輯自然受到擠壓。

但對小紅書而言，AI并非只有外部沖擊，更是修復社區(qū)信任、突破商業(yè)化瓶頸的關鍵抓手。

若小紅書將AI落地應用于虛假種草識別、商業(yè)內容甄別、達人信用建檔、商家資質與服務風控、廣告智能匹配等場景，有望把雜亂分散的種草內容，梳理成一套更規(guī)范、更可信、可復用的消費決策體系。

小紅書的商業(yè)化，也將跳出單純售賣廣告、為外部電商平臺導流的淺層模式，升級為用AI幫助用戶做出可信消費判斷，用成熟信任體系助力品牌實現高質量轉化。這也正是小紅書長期面臨“種草有流量、變現難閉環(huán)”困局的破局之道。

換言之，AI時代真正考驗小紅書的，不在于能不能做AI產品，而在于能否用AI守住并放大自身最核心的資產——社區(qū)信任。這也是小紅書專門設立AI一級部門的深層邏輯：以AI技術筑牢社區(qū)信任底盤、重構商業(yè)信任鏈路，破解多年商業(yè)化發(fā)展困局。

但如何平衡AI內容生產效率與內容真實性、如何實現信任體系可規(guī)模化復制，仍是小紅書未來長期需要探索的命題。