我常用一個比喻，來形容企業在當下的發展處境：就像在高速公路換輪胎，或是在萬米高空換引擎？

業務的壓力像一部停不下來的機器，推著我們所有人往前跑。我經常開玩笑地說：你們真的忙到沒有時間給車加油嗎？

所以，我總是希望能幫助更多的人，無論你是什么職級，在多大規模的公司，處于什么樣的發展階段，都能找到一個可以立即行動的抓手，并最大程度的發生改變。

——《1號位思維》作者、組織健康顧問 劉向東

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20多年來，我的工作和思考，始終是在幫助1號位和他們的團隊獲得成長。

《1號位思維》出版之后，得到大量讀者的反饋，特別是超乎預料的銷量，讓我受寵若驚，備受鼓舞。我堅信1號位思維的力量，也堅信可以給團隊帶來正向的改變，特別是對改善組織的健康所發揮的巨大作用。

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但一個現實的問題，愈加引起我的思考。尤其是隨著我輔導的企業越來越多，與成百上千位管理者深度交流后，我一直在想，讀者和學員回到真實的、復雜的、高速運轉的企業后，這些理論或案例還能想得起來、用得上嗎？

改變，能“持續”發生嗎？

這也給我提出了新的命題和挑戰：除了讀一本書之外，還可以怎樣鞏固學習的效果？讓思維持續地發生變化？讓行動進一步的發生？

我在讀書會分享，和一些朋友交流時，也聽到一些反饋：“劉老師，書里的內容很好，我想進一步學習怎么辦？我怎么在組織里進一步落地？

要么需要花費一筆相對高昂的費用，請你這樣的顧問，進行長期深入的輔導；

要么必須在組織內部，像培養飛行員一樣，投入漫長的時間去培養內部顧問或內訓師。

這兩種選擇，對于絕大多數企業而言，似乎都過于“奢侈”。

更現實的困境是，我們很少有那個“專門”的時間和專門的人。

我常用一個比喻，來形容企業在當下的發展處境：就像在高速公路換輪胎，或是在萬米高空換引擎？

業務的壓力像一部停不下來的機器，推著我們所有人往前跑。我經常開玩笑地說：你們真的忙到沒有時間給車加油嗎？

盡管我們可以停下來做兩天三天的工作坊，去處理那些看似不那么緊急的問題，比如團隊協作、人才梯隊的發展、包括對1號位的培養，但畢竟在日常工作中如何去運用才是最關鍵的。

所以，我總是希望能幫助更多的人，無論你是什么職級，在多大規模的公司，處于什么樣的發展階段，都能找到一個可以立即行動的抓手，并最大程度的發生改變。

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為了找到答案，我在過去一年的時間，不僅和很多CEO討論，也和很多身處一線的管理者交流，通過企業輔導的項目，深入到最真實的工作場景。

我發現，現實中，我們每個人，其實都同時處在三個團隊里：

第一個是“我自己所帶領的團隊”：

我作為teamleader，有著明確的直接下屬，我對他們負有管理責任。

第二個是“我所在的團隊”：

我和我的平級，我們共同向一個上級匯報。

第三個是“我臨時加入的團隊”：

也就是為了某個項目或任務，我被臨時拉進的一個跨部門工作小組。

這三種團隊，構成了我們職場協作的全部。

而這里面，最讓人感到“無力”，也是最多人和我講的一句話是：這些團隊的成員，幾乎不可能完全由自己決定。

這意味著，我們會遇到空降的同事，會和性格迥異的人搭檔，甚至和完全不喜歡的刺頭或者對頭一起工作。

我們也常常臨時被拉進一個會議室，和一群不那么熟悉的人共事。我們沒得選。但我們又必須協作。這可能是更加現實，也更為急迫的，需要“團隊協作”，發揮1號位思維的場景。

因此我在思考，在這樣一個復雜、不完全由自己掌控的環境里，如何推動團隊協作，成為真正的1號位，帶領團隊最終實現目標。

復盤這20多年來的輔導經歷，我發現，不管是一個1號位，還是一個團隊成員，想做成任何一件事，都繞不開一個關鍵行為——我們習以為常，卻常常被忽略，甚至回想起來都令人生厭的活動……那就是開會。

事實上，我們的工作，可能超過一半的時間在開會，或者在準備開會的路上。

發號施令、深度討論、尋求共識、獲得幫助、推動決策……所有這些事兒，都必須通過會議的形式發生。

與人溝通，就是在開會。

回顧自己輔導企業的做法，每次做的第一件事，都會跟管理者說，“能不能先允許我，觀摩一次咱們團隊的周會？”

因為組織運轉中那些所有看不見摸不著的東西，都在會議這個場景里被呈現、被檢驗、被塑造。

在會上，我們能清晰地看見，組織運轉在現實中最生動的投射：

我們的信任水平如何？團隊成員是暢所欲言，還是戴著面具，說著政治正確的客套話。

沖突是以什么方式在發生？看大家是為了追求最佳答案而進行激烈但真誠的討論，還是為了維持一種虛假的和諧而一團和氣，真正的問題卻被掩蓋，然后留到會后去抱怨。

會上所做的承諾夠明確嗎？看會議有沒有形成清晰的、所有人都理解的決議。團隊是真的相信并擁護這個決定，還是口頭答應、心里卻另有打算，導致行動上的遲疑和曖昧。

大家對彼此問責的態度如何？看團隊是否愿意在會上，直接而善意地指出伙伴那些對團隊無益的行為，還是礙于人情面子，選擇視而不見，把本該團隊承擔的責任，都推給領導者一個人。

結果和目標是否清晰？會議的最終決策和討論焦點，是為了維護某個部門的利益、某個人的地位，還是真正為了那個唯一的、壓倒一切的集體目標。

而發生這些事情的場景，正是會議。

所以在我看來，“會議”絕不是一個簡單的職場技巧，或者一種時間投資。

從組織健康角度，會議等于團隊，會議等于文化，會議就是一切。

決策在會議上做出，指令在會議上傳達，執行的偏差需要在會議上糾偏，人與人之間的關系是在會議中建立，甚至權力的收放，都是在會議中完成。

每個企業跨越式的發展，幾乎都伴隨著幾次關鍵的會議……

開會，是一個人能力的直接體現，也是一個組織是否運轉良好的重要標志。

我甚至可以很肯定地說，開好會議，是你訓練1號位思維最好的方式，也是你目前破局的最好抓手。

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這個發現，讓我感到既興奮，又緊張。興奮的是，我終于找到了最接地氣、最高頻、也是最有效的切入點。

緊張的是，這意味著我必須迭代甚至顛覆自己過往的經驗，迎接一個全新的挑戰。

我不能僅僅是講解理論、分析案例、拆解工具。這絕對不夠。知識如果不被親身體驗，無法內化為真正的能力。

所以在《1號位思維》這本書出版之后，我也和湛廬一起商量，能不能一起打造了一門新的課程，一個共學營，和你一起共同學習。

共學營，就從會議切入。

我們會一起掌握一個強大且實用的會議模型，它會告訴你如何設計和區分不同類型的會議，讓決策和執行變得高效。

建立系統、理解系統、實踐系統的過程，也是一個1號位成長的過程。你會學到，在每一種會議里，作為“參與者”該如何貢獻價值，作為“發起者”又該如何掌控全局。

而我們共學營的學習順序，會遵循我真實的輔導企業的順序：

第一，從周會開始。

每個企業幾乎都有周會，但是幾乎每個企業的周會，都深陷“會議亂燉”的泥潭。各種各樣的議題，不管是戰術的，還是戰略的，不加區分的出現在周會上，一個周會開幾個小時比比皆是。我們要學習給周會減負，不要貪心地用這一個會議去解決所有問題。把周會理順了，把復雜問題識別出來。

第二，抓專題會。

那些被周會識別出來的復雜問題去哪了？去召開專門的專題會。這時候我們教大家怎么專心致志地攻堅克難，怎么解決具體的“事”。

第三，抓團建會。

在解決事情的過程中，你會發現：事推不動，往往是因為人有隔閡。這時候，我們必須停下來，專門解決團隊“人在一起”的問題。

第四步，抓1對1。

當集體層面的問題解決后，你會發現還有一些是個體層面的卡點，需要你作為1號位，去進行私密的、針對性的輔導和潤滑。

從改周會開始建立秩序，到專題會拿結果，再到團建會聚人心，最后1對1通脈絡。循環往復。這就是一個1號位掌控全局、由亂到治的完整過程。

課程大綱（10天系統訓練）：

這門課是為誰準備的？

如果你是一個團隊的“1號位”，無論團隊大小，正為內耗和執行力不足而苦惱。

如果你是一位管理者，已經厭倦了無休止的低效會議，迫切地想找到突破口。

如果你是一位有企圖心的職場人，希望真正掌握那種能穿越任何組織、與任何人協作拿到結果的核心能力。

我想，這次1號位思維共學營，都可以給你幫助和啟發。

最后我想說，任何組織都需要開會，任何微小的改變都能提升會議的價值。

也許你無法改變公司的戰略，無法選擇你的團隊，但你完全可以決定這一場會議怎么開。

當你拿回了會議的主動權，你也就拿回了工作的主動權。

這就是1號位的擔當，也是1號位的成長。

如果你已經準備好了，歡迎加入我們的共學營。接下來的這段時間，讓我們一起修煉1號位思維，從“開好一場會”開始，去撬動更大的改變。

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本期策劃：xiaoyu

編輯：蘆丁

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