文 | 汽車像素，作者｜胡成旭，編輯｜冒詩(shī)陽(yáng)

豐田少見地難看了一次。

不久前發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2026 年 3 月，全球銷量約 89.79 萬輛，同比下滑 7.3%，連續(xù)第二個(gè)月下滑；日本本土和海外市場(chǎng)也都在跌。

對(duì)一家年銷千萬、長(zhǎng)期站在全球銷量第一位置的車企來說，這不是一個(gè)舒服的數(shù)據(jù)。

豐田跌了，但沒有亂。這次下滑里，有 RAV4 換代周期內(nèi)的交付斷點(diǎn)，有中東市場(chǎng)的突然失速，也有中國(guó)和美國(guó)市場(chǎng)的同步承壓。

同一時(shí)間，比亞迪還在加速往外沖。

2026 年 4 月，比亞迪國(guó)內(nèi)銷量承壓，但海外市場(chǎng)創(chuàng)下新高。單月乘用車及皮卡海外銷量達(dá)到 13.45 萬輛，同比增長(zhǎng) 70.9%；今年前四個(gè)月，海外累計(jì)銷量達(dá)到 45.43 萬輛。

這不是普通增長(zhǎng)，是窗口期里的搶跑。比亞迪必須快，是因?yàn)樗溃翱谡谧冋１仨毘美诉€高，把船開出去。

豐田不急，它相信浪會(huì)退。

合資 2.0 ，把智能化打成了門票

2026 年初，廣汽豐田推出一款新車，叫鉑智 7。

14.78 萬起，純電，600 公里續(xù)航，鴻蒙座艙。

這臺(tái)車的車標(biāo)是豐田，但它的 “大腦” 來自華為，身體的不少零件來自中國(guó)本土供應(yīng)商，產(chǎn)品定義的話事人是中國(guó)工程師團(tuán)隊(duì)。

鉑智 7 不是個(gè)例。廣汽豐田現(xiàn)在全系新能源車型都由中國(guó)工程師主導(dǎo)開發(fā)，把華為、小米、騰訊、Momenta 都拉進(jìn)來做生態(tài)合作。

大眾、別克、奧迪、日產(chǎn)都在采用這種方式造車，中國(guó)汽車業(yè)里把這一波叫合資 2.0。外方出品牌和渠道，中方出技術(shù)、產(chǎn)品定義和供應(yīng)鏈。中國(guó)本土的電動(dòng)化和智能化能力，反向輸出到合資品牌。

從鉑智到別克的至境、大眾的 ID.ERA 、金標(biāo)、AUDI，合資 2.0 產(chǎn)品規(guī)模落地，背后是一件事，第一階段智能化的護(hù)城河，沒有原本想的那么深。

把智能化拆開看，其實(shí)是兩件事。一是配置層，大屏、車機(jī)、語(yǔ)音、L2+ 輔助駕駛這些能力。二是體系層，數(shù)據(jù)閉環(huán)、智能化迭代效率等后臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。

這兩層的節(jié)奏，正在拉開。

配置層快速標(biāo)準(zhǔn)化。過去三年，L2+ 輔助駕駛的成本曲線下降得比所有人預(yù)想的都快。華為 ADS 進(jìn)入 25 萬級(jí)，小鵬的城市 NOA 下放到 15 萬級(jí)，比亞迪天神之眼 C 在 10 萬級(jí)實(shí)現(xiàn)高速 NOA。

能力一旦能在 10 萬的車上普及，就不再是高端品牌的差異化武器，成了入門門票。L2+ 正在門票化，你沒有就掉隊(duì)；你有了，并不構(gòu)成護(hù)城河，甚至溢價(jià)都在縮窄。

驅(qū)動(dòng)這場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化的是供應(yīng)商生態(tài)。華為、Momenta、地平線等把高階智駕打包成可采購(gòu)方案，車企采購(gòu)集成就能拿到合格能力。只要有錢有意愿，任何車企都能在 24 個(gè)月內(nèi)把智能化拉到夠用。

中國(guó)市場(chǎng)的內(nèi)卷，本質(zhì)上就是這種標(biāo)準(zhǔn)化的副作用。大家用相似供應(yīng)商、相似芯片、相似方案，產(chǎn)品差異自然被壓薄。

要說智能化整體停了，又不對(duì)。大模型、L4 自動(dòng)駕駛、車端智能、物理 AI，這些能力依然在進(jìn)化。理想、小鵬等堅(jiān)持全棧自研的玩家，優(yōu)勢(shì)還在累積，但那是另一場(chǎng)仗。

短期內(nèi)，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了一個(gè)奇怪的中場(chǎng)，配置層的差距在迅速縮小，體系層的差距還看不見。消費(fèi)者感知不到的體系層差距，無法轉(zhuǎn)化為購(gòu)買決策。

競(jìng)爭(zhēng)主場(chǎng)正在轉(zhuǎn)移。從智能化的配置軍備競(jìng)賽，回到那些更經(jīng)典的維度，成本、規(guī)模、渠道和產(chǎn)業(yè)鏈深度。

而這，恰恰是豐田、大眾這些百年巨頭的主場(chǎng)。

比亞迪搶窗口，豐田守地盤

讀懂了合資 2.0 背后的信號(hào)，就讀懂了比亞迪、吉利、奇瑞這兩年瘋狂出海的真正原因。

它們搶的不只是市場(chǎng)，還有時(shí)間。

某領(lǐng)先自主品牌內(nèi)部有一場(chǎng)戰(zhàn)略推演，2027 年前后，豐田、大眾這些國(guó)際巨頭會(huì)在產(chǎn)品層面，追上中國(guó)車企。因此在那之前，中國(guó)車企在全球市場(chǎng)擁有一段產(chǎn)品代差紅利期。同價(jià)位的車，中國(guó)品牌的電動(dòng)化和智能化體驗(yàn)明顯更好。

早在 2024 年，王傳福就被媒體形容為進(jìn)入 “全球飛人模式”，越南、慕尼黑、巴西、智利、日本，一連串海外行程。現(xiàn)在看，這是公司最高層親自下場(chǎng)搶窗口。

中國(guó)車企的出海是時(shí)間表，不是選擇題。如果 2027 年還沒在主要海外市場(chǎng)建立起品牌認(rèn)知和渠道，那么國(guó)際巨頭一旦推出有競(jìng)爭(zhēng)力的電動(dòng)產(chǎn)品，憑借它們沉淀幾十年的品牌信任、經(jīng)銷商關(guān)系、金融服務(wù)等，中國(guó)車企再想搶份額，難度會(huì)指數(shù)級(jí)上升。

相同的行業(yè)趨勢(shì)里，豐田的處境完全不同。

過去十幾年，豐田章男身上貼滿了 “反電動(dòng)車的老頑固” 標(biāo)簽。

當(dāng)全行業(yè)瘋狂 all in 電動(dòng)化、華爾街用市值獎(jiǎng)勵(lì)特斯拉，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大眾、Stellantis、奔馳、本田、福特等，都在巨資投入電動(dòng)化，甚至制定停止開發(fā)燃油車時(shí)間表的時(shí)候，豐田頂著壓力推廣混動(dòng)，保留氫能源、推遲純電平臺(tái)，它的市值長(zhǎng)期被特斯拉、比亞迪甩開。

但豐田扛得住。

它扛得住的第一個(gè)原因是業(yè)績(jī)。2024 財(cái)年豐田凈利潤(rùn)約 4.94 萬億日元，創(chuàng)歷史新高，2025 財(cái)年依然有 4.77 萬億元，下滑后依然處于高位。

2025 年豐田銷量 1132.3 萬輛，刷新了記錄。中國(guó)份額掉得很難看，但放到全球版圖里，中國(guó)從來不是豐田利潤(rùn)最高的市場(chǎng)。北美才是，而北美的銷量過去三年還在漲。

第二個(gè)原因是油混產(chǎn)品的勢(shì)能。油電混動(dòng)占豐田全球銷量近一半，是利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大的產(chǎn)品段。北美市場(chǎng)過去三年的增長(zhǎng)幾乎全靠混動(dòng)拉動(dòng)，歐洲市場(chǎng)的混動(dòng)甚至擠掉了部分純電份額。東南亞、中東、拉美的燃油和混動(dòng)繼續(xù)收割。

第三個(gè)原因是產(chǎn)業(yè)鏈資產(chǎn)。愛信、電裝、豐田紡織這些關(guān)系密切的一級(jí)供應(yīng)商，和豐田本部是命運(yùn)共同體，它們?cè)谌加秃突靹?dòng)時(shí)代有現(xiàn)金流。

這些東西不會(huì)出現(xiàn)在每月銷量榜上，但它們構(gòu)成了豐田真正的現(xiàn)金底盤。有這些兜著，豐田把轉(zhuǎn)型拆成了幾條時(shí)間線。

眼前，用混動(dòng)和燃油車守住利潤(rùn)；中期，把電池和軟件能力補(bǔ)上；未來幾年，給固態(tài)電池、Robotaxi 和出行服務(wù)留下入口。

下一代電池，豐田在固態(tài)電池領(lǐng)域的專利數(shù)量全球第一，Arene 這樣的軟件平臺(tái)嘗試自己搭，整車安全和集成能力自己留住；座艙、智駕、生態(tài)和 L4 能力則通過合作補(bǔ)課。在中國(guó)和華為、Momenta、騰訊、小馬智行全面合作，鉑智 7 直接用上鴻蒙座艙。在全球和 NVIDIA、Pony.ai 合作 L4。

如果把豐田的所有動(dòng)作放在產(chǎn)業(yè)終局的視角下重新看，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的戰(zhàn)略其實(shí)清晰得多，用時(shí)間換空間，用全產(chǎn)業(yè)鏈布局對(duì)沖不確定性，賭長(zhǎng)期贏家。它押的不是某一項(xiàng)技術(shù)，而是讓自己不被任何一種變化淘汰。

一個(gè)搶時(shí)間，一個(gè)買時(shí)間

讓一家有 37 萬員工、年銷千萬輛的全球第一大車企，在所有人奔赴的方向上保持耐心，這件事比戰(zhàn)略判斷本身更難。

豐田章男能做到這件事。他姓 “豐田”，這種創(chuàng)始家族身份在日本企業(yè)文化里有近乎宗教性的分量。

大眾、Stellantis、本田、福特這些職業(yè)經(jīng)理人體系下的公司，它們的 CEO 權(quán)力更多來自董事會(huì)授權(quán)、資本市場(chǎng)信任和任期內(nèi)業(yè)績(jī)。一旦行業(yè)風(fēng)向變成 “全面電動(dòng)化”，它們就必須拿出足夠激進(jìn)的轉(zhuǎn)型姿態(tài)。

所以在 2020 年到 2023 年那輪純電敘事最熱的時(shí)候，它們紛紛提前投平臺(tái)、投電池、投工廠、投軟件團(tuán)隊(duì)，把未來需求曲線畫得很陡。

Stellantis 2025 年凈虧損 223 億歐元，福特確認(rèn) 107 億美元 Model e 資產(chǎn)減值和 EV 項(xiàng)目取消費(fèi)用，本田取消北美三款 EV，預(yù)計(jì)相關(guān)損失最高可達(dá) 2.5 萬億日元。

普通職業(yè)經(jīng)理人 CEO 必須在任內(nèi)交出業(yè)績(jī)答卷，豐田章男不需要，他對(duì)家族和員工的承諾遠(yuǎn)大于對(duì)股東的承諾。這讓他能說出 “如果電動(dòng)化是錯(cuò)的方向，我寧愿豐田慢一點(diǎn)”，而董事會(huì)不會(huì)換掉他。

把比亞迪和豐田并置看，雙方都默認(rèn)了一個(gè)底層判斷。智能化最終會(huì)商品化，當(dāng)下的電動(dòng)化加智能化競(jìng)爭(zhēng)慘烈，但不決定終局。

私人消費(fèi)維度上，汽車智能化的紅利期不會(huì)太長(zhǎng)，所以比亞迪要加速攻，豐田要盡力守。而新勢(shì)力如理想、小鵬，要把戰(zhàn)略放到物理 AI 的維度上，拉長(zhǎng)戰(zhàn)線。

比亞迪和豐田有一個(gè)共同的選擇，它們還是汽車公司。在汽車的維度上，兩家都不相信純智能化敘事能定義汽車終局，它們都把汽車看成一門重工業(yè)生意。

豐田的核心競(jìng)爭(zhēng)力在產(chǎn)業(yè)鏈上，把整個(gè)供應(yīng)鏈體系，擰成一個(gè)命運(yùn)共同體。比亞迪走的是另一種版本，新能源初期它沒有那么多選擇，于是選擇更激進(jìn)的垂直整合，電池自己做、電機(jī)電控自己做，盡量抓在手里。

一個(gè)是豐田式的供應(yīng)鏈共同體，一個(gè)是比亞迪式的垂直一體化。兩家公司在公司核心競(jìng)爭(zhēng)力判斷上的共鳴，被各自的處境掩蓋了。

豐田不急，因?yàn)樗嘈沤K局會(huì)回到它的主場(chǎng)。

比亞迪必須快，因?yàn)樗仨氃诮K局到來前改變主場(chǎng)的位置。