一年之內全球門店逼近6萬家，一年凈賺將近60個億。

當我們還在糾結“蜜雪冰城甜不甜”的時候，這家從鄭州城中村走出來的品牌，已經(jīng)悄無聲息地長成了一頭超級巨獸。

數(shù)據(jù)來源：華安證券研究所

你以為它是奶茶店，其實它是一家供應鏈公司。

很多人看蜜雪冰城，看到的是那標志性的雪王形象，看到的是2塊錢的冰淇淋和4塊錢的檸檬水爆款。但如果只把蜜雪冰城當作一個奶茶品牌，就完全看走眼了。

蜜雪冰城壓根不是一家靠賣水賺錢的公司，它本質上是做B2B生意的。

2025全年，蜜雪集團營收335.6億元，其中向加盟店銷售商品及設備的收入達到327.7億元，占比高達97.6%。而外界常常以為的加盟費和特許權使用費，加起來只有7.9個億，占總收入的比例不過2.4%。

你在蜜雪冰城花4塊錢買一杯檸檬水，這筆錢其實流入了加盟商的口袋。蜜雪冰城賺的，是加盟商從它那里采購檸檬、糖漿、杯子、吸管乃至制冰機的錢。

這是一個層層遞進的結構：蜜雪冰城賣原料和設備給加盟商，加盟商用這些原料做成飲品賣給消費者，每家店賣得越多，加盟商向總部采購的貨就越多。

這套模式的好處太明顯了。蜜雪冰城不需要承擔門店的房租、人工這些固定成本，風險全部由加盟商扛著。

而它坐擁近6萬家門店的采購規(guī)模，批量采購檸檬和奶粉都比同行便宜兩成左右，再通過自己的工廠加工、自己的物流配送，每一層都賺一次差價。

2025年，蜜雪集團營收335.6億元，凈利潤59.27億元，凈利潤率高達17.7%。賣奶茶能賣出將近18個點的凈利潤，除了肥宅快樂水的可口可樂，放眼全球飲料界，這種賺錢效率真沒幾家能做到。

數(shù)據(jù)來源：同花順iFInD

01

一年狂開1.3萬家店

蜜雪冰城到底有多少家店？

截至2025年底，答案很驚人：全球總計59823家門店。單單一年之內，就凈增了13344家門店。內地門店達到55356家，覆蓋31個省份、超過300個地級市以及所有縣級城市。

數(shù)據(jù)來源：窄門餐眼，華安證券研究所

這個速度有多夸張？每天新開大約37家店，一個小時開1.5家。中國新茶飲行業(yè)2025年的連鎖化率攀升到了54%，蜜雪冰城是拉動這組數(shù)據(jù)最大的那臺發(fā)動機。

店開到這么多，都開到哪里去了？下沉市場。

三線及以下城市的門店占比穩(wěn)定在58%左右，這一比例已經(jīng)維持了好幾年。招股書披露，蜜雪冰城已經(jīng)進入了全國4900個鄉(xiāng)鎮(zhèn)和1700個縣城。而全國一共1800個縣城加3萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這意味著還有超過84%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場完全沒有被開發(fā)。

什么叫想象空間？這就是。

當一線城市的奶茶店已經(jīng)卷到一條街隔20米就開一家的時候，蜜雪冰城把目光投向了鄉(xiāng)鎮(zhèn)。對于縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費者而言，一杯8塊錢的奶茶是日常的甜蜜犒勞，而2塊錢的冰淇淋更是觸手可得的小確幸。

在這個價格帶，蜜雪冰城找不到真正的競爭對手。

這個市場的天花板在哪里？也許要高到看不見。

02

同行襯托下的“雪王”

沒有對比就沒有傷害。把蜜雪冰城和它的主要競爭對手放在一起看，差距就不是一般的刺眼了。

蜜雪 vs 同行: 2025年核心經(jīng)營數(shù)據(jù)對比

數(shù)據(jù)來源：各公司2025年報。

蜜雪冰城一家公司的凈利潤，幾乎超過了其他5家上市新茶飲公司的凈利潤總和。古茗在2025年交出了凈利潤翻倍的戰(zhàn)績，但體量擺在那里，也只不過剛到蜜雪的一半出頭。

在門店規(guī)模上，蜜雪冰城更是呈現(xiàn)碾壓之勢。將近6萬家店的體量，放到全球餐飲連鎖品牌里也是排得上號的規(guī)模。有市場分析機構按照門店數(shù)量算，蜜雪冰城已經(jīng)是全球最大的現(xiàn)制飲品企業(yè)，連星巴克都比不過它。

但這里面有個小插曲：從營收體量來看，瑞幸咖啡的總營收已經(jīng)達到492.88億元，比蜜雪冰城的335.6億元還高出將近160億元。

瑞幸玩的也是擴張開店的模式，而且它正從純粹賣咖啡向賣奶茶、賣輕乳茶全面滲透。2025年瑞幸僅用一年時間就凈增8708家門店，總店數(shù)達到31048家（關注我們，改天寫專題分析瑞幸）。咖啡和茶飲的邊界正在急速消融，新的戰(zhàn)爭的號角已經(jīng)吹響。

03

光環(huán)背后

蜜雪冰城打遍天下無敵手，這不假。但光環(huán)足夠耀眼，背后的陰影也同樣不容忽略。

1.加盟商賺錢越來越難了。根據(jù)行業(yè)調研數(shù)據(jù)，一家蜜雪冰城加盟店的月流水如果只有16萬元，回本周期大約需要21個月；如果月流水降到14萬元以下，回本時間就要拉長到三年以上。

加盟商的利潤被不斷攤薄，不是沒有原因的。

一方面，蜜雪冰城自己的商品和設備銷售毛利率反而在下滑，從2024年的31.2%降到了2025年的29.9%，這說明連采購成本都在漲。另一方面，奶茶店的供給已經(jīng)嚴重過剩。蜜雪冰城自己一年關了2527家店，雖然比起一年新開的1.4萬家來說不算什么，但這個數(shù)字在逐年攀升，也是一個不可忽視的信號。

2.食品安全懸在頭上，隨時可能掉下來。食品安全，這是這個行業(yè)所有參與者都要面臨的難題，尤其是成為一家上市公司后，用戶對食品安全的期待和要求更高。

蜜雪冰城引以為傲的供應鏈雖然保證了原料的穩(wěn)定供給，但落到每個門店終端。畢竟技術可以標準化，人員管理卻很難標準化，具體執(zhí)行還是掌握在廣大的加盟商手中。開店的閘門一旦拉開，品控就成了無法逃避的風險。

3.雪王IP的國民度極高，但品牌天花板也清晰可見。蜜雪的“雪王”IP做得確實好，去年一年僅這個雪王IP的內容全網(wǎng)曝光量就超過百億次。

但“高端化”這三個字和蜜雪冰城似乎永遠不搭界。公司也不是沒有試過，鄭州、重慶、杭州等23個城市都開起了旗艦店，嘗試賣點高客單價的新品。

消費者的心智定位已經(jīng)焊死了：蜜雪=便宜。想往上走，價格稍微抬一點，用戶就選擇了“我不配”。

04

下一站：咖啡、啤酒和海那邊

蜜雪冰城的CEO張紅甫曾在內部提出過一個目標：“五年內復制出一個咖啡版的蜜雪冰城。”幸運咖就是承擔這個任務的主力。

根據(jù)公司披露，幸運咖已經(jīng)在馬來西亞、泰國等海外市場開出首批門店。產(chǎn)品線上全力主推6到8元的果咖系列，價格仍然是從極端上往下壓的策略。

數(shù)據(jù)來源：華創(chuàng)證券研究所

2025年，蜜雪又做了一筆新交易：并購現(xiàn)打鮮啤品牌“鮮啤福鹿家”，開始嘗試涉足精釀啤酒賽道。

全球化也在提速。北美已經(jīng)開了首批門店，美國洛杉磯和紐約三店同開，正式殺入了全球最成熟的消費市場。墨西哥首店在今年2月開業(yè)，巴西首店也在籌備中。截至目前，蜜雪冰城已經(jīng)進入14個國家。

但全球化的路也不好走。2025年，蜜雪在印尼和越南市場沒有激進擴張，反而對存量門店做了大規(guī)模的運營調改和優(yōu)化。海外門店的總量甚至比上一年減少了——截至2025年底僅有4467家海外門店。

國際化不是請客吃飯，把鄭州的運營模式復制到雅加達、胡志明市乃至洛杉磯，中間的坑比遠航商路的海浪還要多。

品牌出海這件事，蜜雪冰城仍然處于交學費的階段，假以時日。

05

結語

蜜雪冰城的故事講到現(xiàn)在，核心邏輯其實一直沒變過：用極端的價格帶、極致的成本控制、極速的規(guī)模擴張，畫出一個任何對手都撞不破的商業(yè)護城河。

這個策略讓它活過了20多年，從一個城中村的小攤位膨脹成了一家千億市值的巨頭。

但今天這趟列車正跑在一條分叉的鐵軌上。下沉市場還有空間，但家門口的競爭已經(jīng)越來越擁擠；海外市場有機會，但水土不服的學費也不便宜。

新茶飲賽道正在經(jīng)歷比以往任何時候都更加兇猛的洗牌。

雪王的對手從來不是別的奶茶店，而是“如何突破自己”。

聲明：本文僅為財經(jīng)熱點分析，觀點僅供參考，不構成任何投資或消費建議。

#IPO

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