日前，貴州茅臺召開2025年度及2026年第一季度業績說明會。會上，茅臺并未按照往年慣例設定2026年的經營目標。

針對這一情況，在業績說明會上，茅臺代總經理王莉解釋稱，過去制定量化目標主要基于供給側的確定性，但如今市場的不確定性增強，需要順應市場規律而非僅由供給側決定。

作為行業領軍企業，茅臺主動從供給側主導轉向需求端驅動，這本身就是一次對舊增長模式的調整，以及對新增長邏輯的積極探索。

不設定經營目標，行業龍頭的主動轉身

要理解茅臺為何不設定經營目標，首先要回到行業的歷史語境。

在白酒版圖中，茅臺不僅是市值最高的酒企，更一直扮演著行業“風向標”的角色。自上市以來，茅臺每個財年都會在年報中明確下一年經營增長目標，這一慣例已延續二十多年。即便在2013年“三公消費”禁令引發的行業寒冬中，茅臺也未打破這一傳統。

因此，當2025年年報中不再出現2026年量化經營目標時，市場關注的不是簡單地“少寫了一個數字”，而是那個以業績指標為錨的時代，或許正在成為過去式。

正如王莉在業績說明會上所言：“過去公司制定經營目標量化指引，主要是基于供給側的確定性，但在市場化改革進程中，市場的變化與挑戰具有一定程度的不確定性，需要順應市場規律而不只是決定于供給側。”

王莉的表述道出了此次決策的本質：不是茅臺失去了制定目標的能力，而是茅臺主動選擇了一條更務實、更正確的道路，將經營節奏徹底交給市場。究其根源，行業長期依賴的“供給驅動”模式，與當前消費者主權時代的市場邏輯已不能完全匹配。

眾所周知，白酒行業過去幾十年的商業模式，實質上是一個“供給驅動”的鏈路：廠家制定年度增長目標，然后向渠道壓貨，經銷商則以預付款形式鎖定配額，酒廠據此確認收入并實現增長。

在這個鏈路中，傳統渠道既是產品的流通管道，也是酒廠調節業績的緩沖池。當終端需求旺盛時，渠道蓄水能力充足，一切運轉良好;反之，若終端消費疲軟時酒廠仍追求指標增長，不斷向渠道壓貨，便會形成“賬面增長、渠道淤塞”的困局。當前，行業仍未擺脫去庫存周期，關鍵原因也在于此。

近期茅臺交出的2025年成績單，也從側面印證了這一模式的瓶頸。數據顯示，2025年第四季度，茅臺實現營收403.84億元，同比下降19.43%。

對此，在業績說明會上，茅臺方面指出，2025年第四季度，茅臺酒全線產品市場價格波動加劇，渠道穩定和韌性壓力增加。面對市場波動，公司充分尊重市場規律，堅持“不唯指標”，果斷停止向渠道分銷產品，因此四季度業績出現較大下降。

需要指出的是，正是這次業績下滑，讓茅臺看到了市場化改革的契機。用茅臺的話來說就是：“公司從中看到了以消費者為中心、以市場需求為驅動的市場化轉型契機和難得的改革窗口期，果斷抓住機會在2026年伊始，開啟了‘全面向C’的市場化改革。”

從結果來看，茅臺市場化改革已取得初步成效。數據顯示，今年第一季度，茅臺實現營收與凈利潤分別為547.03億元、272.43億元，同比增長分別為6.34%、1.47%。僅僅經過一個季度的調整，茅臺營收、凈利潤已重回正增長區間。

全面向C，夯實增長新根基

如果說放棄量化目標只是茅臺外在的決斷，那么內在則是對整個增長邏輯的重塑，這是一場從“向渠道壓貨”到“為消費者釀酒”的根本轉向。

這一轉向的深刻之處在于：過去只需要向渠道壓貨，酒廠的經營目標就將完成，至于產品是否真正被消費者喝掉，并不在首要考慮范疇。而現在，茅臺將經營重心由從此前的“靠渠道蓄水”轉向“靠需求拉動”，意味著其必須將更多資源放在直接觸達消費者、優化產品供給和提升用戶體驗上，這也是“全面向C”改革的最終落點。

綜合來看，茅臺開啟這場轉型，主要從兩個維度展開：

一方面，茅臺重塑了產品價格體系，并形成了“隨行就市、相對平穩”的價格動態調整機制。今年以來，茅臺已對飛天茅臺、生肖酒、精品茅臺、茅臺1935等主力產品進行了價格調整。其中，53度500ml飛天茅臺(2026)銷售合同價由1169元/瓶調整為1269元/瓶，自營體系零售價由1499元/瓶調整為1539元/瓶。

正如茅臺管理層在此次業績說明會上所強調的：“公司按照‘隨行就市、相對平穩’的原則，動態監測市場供需變化、消費趨勢、渠道庫存及終端動銷情況，結合不同產品、不同區域的差異進行科學分析和充分研判，努力構建基于供需適配、量價平衡、以市場需求為驅動的動態市場價格調整機制。”

另一方面，茅臺同步重構了營銷體系。據佳釀網了解，目前茅臺正加速從此前的“自售+經銷”營銷模式向“自售+經銷+代售+寄售”多維協同的營銷體系轉變，以便更好適配、觸達、轉化消費需求。

其中，自銷渠道(即直營渠道)擔當市場的“平衡器與穩定器”，穩定、平衡市場秩序，防止過度炒作，保持市場穩定;社會渠道(即經銷、代售、寄售)則擔當市場“放大器與轉化器”的作用，將品牌服務和消費體驗觸達千家萬戶。目前，代售模式已經試點落地，寄售模式則處于研判階段。

應該說，茅臺這套多維協同的營銷體系，正構建起一個更為靈敏響應市場變化的有機生態。自售渠道將穩住價格與秩序的“基本盤”，社會渠道則承擔起拓展消費場景、激活終端活力的重任，二者互為補充、彼此賦能。

特別是代售與寄售等創新模式的探索，更顯示出茅臺在觸達消費人群、適配多元化需求方面的前瞻眼光。當茅臺真正打通從品牌到消費者的“最后一公里”，其增長的根基將比過去任何時候都更加堅實。

客觀而言，茅臺改革在助推營收、凈利潤實現雙增長的同時，也帶來了一些陣痛。數據顯示，截至2026年一季度末，貴州茅臺合同負債余額為30.27億元，環比下降62.2%。

對此，茅臺方面歸納為兩點：一是為了增強系列酒的渠道經營韌性，根據渠道商存銷比、售罄率等重要指標安排投放;二是一季度末未按往年慣例安排社會渠道商打款，并且原分銷產品推行物權不轉移的“代售”合作新模式，從而導致合同負債規模縮減。

“隨著公司市場化改革不斷推進，多維協同的營銷體系不斷健全，合同負債已不再是衡量渠道信心的核心單一指標。”在此次業績說明會上，茅臺方面如是說道。

佳釀網創始人、酒業觀察家劉紅增也指出，茅臺合同負債的下降，在舊邏輯中是渠道信心動搖的信號，但在茅臺的新坐標系里，恰恰是改革進入攻堅期的有力證明。一個建立在真實消費而非向渠道壓貨之上的增長根基，才是茅臺在改革攻堅期敢于放棄經營目標指引的堅實根基。比起一時光鮮的報表，茅臺選擇了一份經得起時間推敲的賬本。

從更深層的戰略維度來看，茅臺正在完成一次身份躍遷，即從一家行業龍頭酒企，向一家創新渠道生態、推動廠商協同共生、致力于實現消費者平權的行業引領者跨越。而支撐這種跨越的，除了正在推進的“全面向C”改革，也離不開科研創新的底層驅動。

在此次業績說明會上，茅臺方面透露，公司正在制定“十五五”規劃，其中專門對科技創新領域做了子規劃。下一步，公司將秉持“前瞻布局、科學決策”原則，圍繞原料育種、微生物研究、酒體風味與安全、釀造工藝和裝備技術、酒體設計、防偽溯源技術等方向深入推進，以科技創新引領產業升級，形成強大的創新合力。

對于行業而言，茅臺的轉型是一次重要的方法論示范。當人口紅利消退、消費分級加劇、渠道碎片化不可逆轉時，任何企業想要持續增長，都必須完成從“我能生產什么”到“如何滿足消費者需求”的認知躍遷。

可以預見，那些能夠率先完成這一認知躍遷的企業，將會在下一個周期占據價值鏈的制高點;而那些繼續沉迷于業績指標的企業，終將在市場變革中面臨更多挑戰。